CFO如何在新冠疫情危机中及后疫情时代发挥领导力

本文为国际会计师联合会（IFAC）CEO Kevin Dancey的投稿文章，所表达观点仅代表作者个人。

高级财务角色（包括CFO）的转型并非新话题。然而，当新冠疫情给社会和企业带来过去一个世纪以来最紧迫的挑战时，这一转型被赋予了几乎无人能预见的紧迫性。

对CFO而言，疫情意味着资产负债表收缩、风险上升以及供应链承压，人力资本也处于紧绷和压力之下。据普华永道（PwC）调查，87%的CFO担心疫情将显著影响其业务，80%预计当年收入或利润将出现下滑。

中小企业承受的负担更为沉重——一项统计显示，英国五分之一的中小企业可能倒闭。在公共部门，财务与会计领导者正面临规模巨大的财政干预措施，这些措施将对政府财政产生长期影响。

在后疫情时代，资源将持续受限，经济缓慢重建需要正确的领导力。作为高级管理者，CFO必须抓住机遇，在短期生存与长期成功两个维度上引领组织。

为应对当前危机并引领后疫情时代，CFO需聚焦三大核心领域。

以人为本

企业最宝贵的资产是人才。虽然短期现金流和盈利会受到外部不可控因素的影响，但长期价值创造的基础在很大程度上并非来自财务资本或制造资本，而是人力资本与社会资本。

随着疫情蔓延，通勤上班显然使许多人面临健康风险，并带来不可接受的公共卫生隐患。除极少数行业外，这意味着共享办公空间的停摆。远程办公对部分人而言是可行选择，但并非所有人都能实现。疫情对就业造成的冲击是毁灭性的。

在可实现远程办公的组织中，CFO应通过适应新的工作方式来应对生产力威胁。为支持员工，他们必须了解企业的技术能力，并迅速运用这些能力（同时寻找新能力）来支撑人员与运营。

保障员工和承包商的身心健康必须超越合同义务，既要保住工作岗位，也要在虚拟办公环境下促进生产力。随着组织拥抱远程办公并探索更有效的协作方式，传统生产力观念可能发生演变。研究显示，远程办公实际上可能带来更高的生产力。

CFO和高级财务领导者有责任支持员工，而这样做也将使他们自身受益。

传递可信信息

在日常生活充满不确定性的当下，人们对可靠信息来源的需求极为旺盛。CFO有机会证明其组织正在负责任地服务客户、员工和股东，并在此过程中保护品牌声誉。

疫情应对中最显眼的领导者往往并非最受信任的对象。在爱德曼信任度调查覆盖的十个国家中，有八个国家的受访者认为“我的雇主”比“我的国家”对疫情的准备更充分。

企业需要让投资者和客户在巨大混乱中看到自身的信心与领导力。建立信任需要清晰有效的沟通，且其中大量内容应具有前瞻性，面向内外部利益相关者。CFO在这一过程中至关重要。

从短期生存到长期规划

CFO不仅要引领企业渡过危机，还要引领后疫情时代。这必然要求采取短期行动以维持公司运转并保障员工薪资。现金流、流动性和供应链将是当务之急。但长期价值创造必须始终处于议程的核心位置。

将关注点从资产负债表核算转向价值创造核算，将是应对这场危机的关键环节。除财务职责外，CFO还需充当组织各业务部门的合作伙伴。他们需要理解并处理决定企业生存与未来价值创造的各种因素，包括人才、客户、供应链和现金流。

在跨部门协作中，CFO需要对业绩与成果有全面理解和充分信心。他们需要推动企业风险管理，并推动财务团队转型以满足业务需求——无论是在后疫情世界，还是在未来数十年。

对CFO和高级财务领导者而言，通过守护组织及其员工、打磨新的工作方式、识别创造价值与积极社会影响的新机遇，他们有机会交付超越单纯危机应对的成果。

新冠疫情是今天的危机，也是明天的危机，并将持续数月。生命与生计都面临威胁。随着经济各大部门需求骤降、供应链紊乱、流动性枯竭，对大量组织而言，下周——更不用说下季度——都充满变数。

通过聚焦人才、向内外部利益相关者传递清晰信息、驱动长期价值创造与社会影响，CFO能够引领组织穿越这段艰难时期。