以敏捷规划重返增长：财务主导的应变之道

本文为 Vena Solutions 首席财务官 Darrell Cox 的投稿文章。文中观点仅代表作者个人，与本站立场无关。

不确定、充满挑战、动荡不安——这些词汇如今已成为财务与规划从业者日常用语的一部分，用以描绘我们所处的时代。

尽管当前环境确实独特，但在我职业生涯中，我认识到：只要建立了正确的流程，即便在艰难动荡时期，也能获得更多确定性。每当市场遭遇重大冲击，作为首席财务官，我们都会重新审视经营环境的方方面面，寻找应对之道并重返增长。我们试图预测未来走势，并总结最佳实践，以便在必要时灵活转向，持续发展。

要驾驭这些变化，就必须打破数据孤岛，建立一种从一开始就将财务与运营部门整合在一起的敏捷业务规划方法。

前瞻：为下一预算周期做好准备

自 COVID-19 疫情导致企业停摆以来，许多公司已申请破产或清算。我预计财务挑战将持续到下一个预算周期。企业若想蓬勃发展，就必须调整航向，并满怀信心地向前迈进。

疫情来袭时，Vena 的首要任务是调整重心——从制定增长战略转向确保拥有足够的现金储备，以度过这段漫长的变革期。我们采用自下而上的整合式规划，并通过滚动预测流程每季度执行一次。

为做出必要决策，我们修订了多年期财务计划，以看穿经济低迷期。我们运行了多种情景，并首先从销售部门开始重新分配资源。增长预期降低意味着销售团队的薪酬将减少。

我们本可以合理实施 furlough（强制休假）或裁员；鉴于销售薪酬中的可变部分，这能自动带来现金节省。但这样的举措不符合我们的价值观。我们希望疫情过后能拥有一支积极、有活力且经验丰富的团队。因此，我们选择降低销售配额。这样，尽管业务活动减少，销售人员的实得工资仍能得以维持。

毫无疑问，采取这种方式意味着我们在这一时期将面临更高的单位获客成本，但从长远来看，这一决定对我们完全合理。

情景规划：多维度压力测试

基于新的多年期计划，我们重新编制了一份完全整合、自下而上且敏捷的 12 个月计划，并依据多种情景进行测试。我们检验的部分假设包括：如果全年销售额和现金流入比运营计划低 20% 会怎样？如果低 50% 或 80% 呢？这对当年剩余时间有何影响？业务何时能好转并延续至下一年及再下一年？

我们选择了一个我们认为审慎的中等情景，同时兼顾长期增长目标。我们以这份计划框架为基础，逐步细化细节，以确定最佳实现路径。每个人都参与了这一过程。

运行这样完整的流程能最大化团队整体参与度，从而确保每个人都对预测数字拥有主人翁意识，并充分感受到实现这些数字的责任。

诚然，这会耗费大量时间。但如果你的组织正在投资于业务自动化工具和规划技术，这一过程会变得更容易。Vena Solutions 定期开展滚动规划流程，这帮助我们始终在增长和现金方面保持领先，也让我们在疫情来袭时能迅速行动。

紧盯核心指标：以数据驱动调整

在整个疫情期间，我们的财务团队始终密切关注核心指标，以判断是否需要调整前进方向。

与任何 SaaS 公司一样，我们密切关注获客成本、客户流失率、客户终身价值以及其他核心年度经常性收入指标。这些指标帮助我们判断是否在构建一家面向未来的优质企业。仅凭 GAAP 财务数据不足以支撑我们的决策，它们无法触及我们真正想要实现的核心。

客户流失率就是一个典型例子。它衡量客户预期与我们合作的时间长度。用户可能因自身倒闭而流失，也可能因对我们的服务体验不佳而转向其他供应商。

我们密切关注客户流失的原因。因不可控因素（如客户倒闭）而失去客户固然糟糕；但若原因是客户服务问题，且我们看到客户因此流失的趋势，我们就会认真考虑增加对产品或客户支持的投入。

通过对照领先指标进行衡量，我们通常能在问题蔓延之前发现端倪。我们的自动化工具让我们能随时获取关键实时数据。

重返增长：敏捷规划的核心作用

由财务主导、并与公司整体目标紧密对齐的敏捷业务规划，将成为恢复正常运营过程中的关键组成部分。它将使领导者能够快速转向、及早发现问题并做出适当调整。任何计划都可能在某时出错，因此你必须预判变化并加以适应，才能持续向前。

敏捷规划的最佳例证之一是 Netflix。在早期，Netflix 专注于出租实体影碟而非销售。随着外部环境演变，Netflix 果断转型，摒弃原有业务模式，转向基于订阅的流媒体服务。如果 Netflix 没有做出这一转变，它很可能就会步 Blockbuster 的后尘。

转向可以是一种出色的商业策略，但要想提高成功概率，就必须从头到尾优化你的计划。为了帮助团队做到这一点，我设立了流程，用于监控早期预警信号，并衡量我们相对于计划的执行情况。每周，我们都会召开所谓的“市场进入会议”，评估业绩表现。我们浏览一系列包含这些领先指标的仪表盘，并实时讨论应对行动。

如果潜在客户线索上升或下降，我们就能预估销售额的相应变化，从而有时间调整前进方向。我们得以在销售漏斗中保持较高的活跃度。

现在的新问题是：我们能将这种活跃度维持多久？转化率的时间线是否会拉长或改变？我们观察和推测的结果将影响我们是否以及何时向市场和销售团队增加资源。

我还会邀请包括董事会在内的各方利益相关者参与讨论，听取他们的意见并留出充分时间进行交流。

作为一家成长阶段的 SaaS 公司，我们烧钱是常态，因为我们实际上是软件与金融的结合体。我们将软件租赁给客户，而构建和改进产品、获取客户都需要成本，客户则随时间分期付款。

在类似 COVID-19 的情况下，我们不知道增长幅度会有多大，也不知道未来融资环境如何。我们如何既保持长期增长态势，又避免短期现金枯竭？我们的董事会已就这一问题及其他关键规划事项进行了深入讨论。

结语：财务领导者的叙事与规划

我常将自己的角色称为“首席故事官”，因为我负责向管理层和董事会讲述一个关于 Vena 的引人入胜的故事：我们身处何处、将往何方、应去何处。这一切都依赖于财务主导的敏捷业务规划，以做出明智而自信的决策，并为未来增长做好准备。