远程并购的艺术：以长文写作弥补“Zoom式交易”的不足

编者按：本文为UserTesting首席战略官Mona Sabet的投稿文章，文中观点仅代表作者个人。

Zoom、Slack及其他虚拟协作工具，已成为我们敲定交易的首选平台。然而，它们并不理想。没有什么能比得上与对手同处一室、最终敲定艰难协议，并在随后的庆功晚宴上化解分歧的那种体验。

但虚拟协作仍有改进之道：回归长文写作，利用Google Docs或其他协作工具，让团队成员能够更全面地理解问题，按自己的节奏消化信息，并分享各自的回应。

我们公司近期对一家挪威科技企业的收购，跨越了2020年疫情前后，这一案例恰好展示了如何摆脱“要点式思维”，从而提升虚拟交易的质量。

合理的替代方案

一方面，被迫转向视频会议意味着每个人（即便是通常抗拒现代技术的律师事务所）都能看到彼此，而非仅通过音频电话各说各话。如果你相信建立在真实人际关系上的交易更易成功，那么通过Zoom达成的交易，确实优于电话沟通。

另一方面，过去那种将所有人关在会议室里、直到敲定最终协议的旧做法，在视频会议中根本无法实现。每位优秀的谈判者都明白，真正的妥协往往始于大家厌倦了共处一室、吃着难吃的三明治、反复听着同样的论点争执不休，以及在休息间隙匆忙处理消息的时候。

Zoom终究不同。我无法让团队成员在Zoom会议上坚持超过90分钟。结果，交易拖沓，妥协更难达成。缺乏整日面对面的会议，阻碍了促成交易及确保收购后顺利整合所需的人际纽带。

复杂交易需要深度思考。但与财务分析或产品开发不同，它们既需要深度思考，又需要高度的跨部门协作。

Slack、电子邮件、Zoom，都无法替代交易所需的深入讨论。这些工具“随时在线、随处可用”的特性，虽带来便利，却也助长了“踢皮球”的行为。人们不再花时间构思详尽回复，而是抛出一个半成品想法，以此争取时间，稍后再作思考。

回归长文写作

在挪威交易中，我们的内部团队在完全远程的环境下，为协调一致而挣扎。每笔并购的剧本各不相同，当意外问题出现时，我习惯走到同事身边，实时共同解决。但远程状态下无法如此，我们经历了一些沟通失误，尤其是在准备整合两家公司时。

为避免内部团队间的误解，我们改变了沟通方式，转向使用Google Docs等协作工具进行长文写作，提供更详尽的背景、约束条件及可行路径说明。

颇具讽刺意味的是，在全新的远程工作环境中，我发现对齐团队并购策略的最佳工具，竟是长文写作——这项商业世界早已为幻灯片上的要点而抛弃的古老技能。

平心而论，技术进步多年来一直在改变交易的人性动态。很长一段时间里，并购是这样执行的：收购提议后，团队成员搁置个人生活，在“作战室”里花数天审阅尽调材料、设计交易结构、与对方谈判。此外，还要花时间评估交易对费用、税务、知识产权及其他各内部团队负责事项的影响。

这些复杂评估以长文形式撰写——交易团队需花时间阅读并综合的句子和段落。物理“作战室”让我们既能独立工作，又能共同协作：有时独自消化分析，有时一起深入探讨复杂问题的含义。

到2000年代中期，在我参与的硅谷交易中，电话会议逐渐取代面对面互动。与此同时，即时通讯成为更广泛的企业现象。我们坐在办公桌前，通过扬声器谈判，用即时消息发送简短信息。出差减少让交易感觉更快，但每次通话前的准备却更少了。

2016年，我参与了一笔两家加州公司间的交易，除了一场交割后的晚宴，双方人员从未线下见面。那树立了新标杆。

与此同时，电子邮件、聊天应用以及现在的视频会议，让我们误以为无论身处何地都能更快推进。这场疫情让我意识到，对于大型复杂企业交易，这些通信技术或许让我们感觉做得更多，但并未真正帮助我们做得更好。

交易的本质，过去、现在和将来，都是通过利用人际关系来推动变革，而我依然坚信，面对面是最佳方式。这是一项影响所有团队、跨越两家公司的变革管理工作。如同所有变革管理，它需要紧密协调的沟通才能成功执行。

也许交易的舞步早在新冠疫情之前就已改变。但这场危机促使我们的团队依赖一系列不同的技术。视频会议相比我们曾依赖的电话，确实是一种改进。而文档协作，虽然仍不如我们旧式的“作战室”理想，但相比我们沉迷于PowerPoint要点和即时消息传递内容的自我成瘾，它无疑是更好的对齐交易团队的选择。

与所有人一样，并购从业者必须在疫情期间及之后，适应新的工作方式。并购团队成员必须迅速掌握完全远程交易的艺术。