构建现金文化的三大策略：从数据驱动到持续改进

本文为EY Americas营运资本咨询服务负责人Peter Kingma的投稿文章，观点仅代表作者个人。

跑完26.2英里对许多人来说似乎遥不可及，但通过从短跑开始并逐步向马拉松目标迈进，这一目标是可以实现的。同样的方法也适用于构建以现金为核心的企业文化。

EY-Parthenon营运资本咨询服务估计，在欧洲和美国的企业中，约有2.5万亿美元的资金被锁定在营运资本中。释放这些现金有助于实现战略资本配置目标。

希望改善资产负债表并创建现金文化的领导者，可以设定高远的目标，就像立志跑马拉松一样。起步阶段可能充满障碍和复杂性，但坚持不懈地改进将积累耐力，最终取得成功。关键在于通过使用高级分析、消除复杂性、强化流程和激励员工来挑战组织。

根据我在EY Americas与各种类型和规模组织的CFO合作的经验，我建议采取三个步骤来开启构建现金文化的旅程。

设定数据驱动的目标

很多时候，公司设定的绩效目标要么基于过去业绩的简单递增，要么过度依赖基准比较。这两种方法都低估了可能性的艺术。如果我去年的最长跑步距离是三英里，而我将目标提高到五英里，我可能永远无法成为马拉松选手。基准也可能误导，因为某个同行群体可能在生成和保留现金方面表现不佳。相反，我建议使用分析来确定现金应得权。例如，如果每个客户都在到期日全额付款，这代表企业应得的现金。

实际收款表现与增强后收款表现之间的差距应构成第一组目标。虽然这个例子很简单，但这一概念相当先进，并且借助新的分析工具是可以实现的。你可以将这些技术应用于库存管理、商业条款、采购、资本支出等领域。关键在于更有效、更积极地使用数据来设定目标。这是一种自下而上的现金生成和消耗视角。

同时，我们不应过度依赖净营运资本。有些企业的部门或分部比其他部门运营效率更高。一家全球工业公司有一个业务部门以负营运资本运营。当与同行在总体水平上比较时，该公司似乎没有太多改进机会。但当领导者将负营运资本的业务部门单独列出，并专注于其他部门时，他们释放了数亿美元的现金，这有助于股票回购计划。

聚焦问责制

要跑马拉松，你可能从每天三英里开始，增加到五英里，并与伙伴一起跑步以增强责任感。同样，企业可以衡量相对于目标的进展以促进问责。如果你错过了两周的五英里跑步，而计划要求进行七英里跑步，会发生什么？为了促进问责，使用反映逐步进展的指标非常重要。例如，假设企业使用逾期百分比来衡量应收账款健康状况。这种方法可能会错过许多问题的早期指标，并可能错失增加月内现金流的机会。如果有人在当月第六天欠款，但在第26天才支付，而我只看月末账龄（这种情况经常发生），那么情况看似正常——但我错过了20天的现金，以及客户问题的早期预警信号。

具有现金文化的组织使用指标来维持问责，并理解识别对现金有决策权的人员的重要性。他们调整关键绩效指标（KPI），并提供支持以帮助员工做出明智决策。一个很好的例子：采购员在谈判中获得了生产所需材料的优惠价格，但同意了最小订单量或较长的交货时间，而没有充分理解对补货需求的影响。也许他们实现了降低成本的目标，但可能无意中推高了库存并增加了下游成本。

上述公司促进了跨职能问责，使现金目标与其他业务优先事项和指标同等重要。现金目标由公司CFO设定。这促使业务部门审视所有生成或消耗现金的领域，如税收和资本支出。

鼓励持续改进

当我第一次跑马拉松时，我的目标是完成，并不真正关心时间。但一旦我知道自己能跑那么远，我就将目标转向提高速度。从运营中生成和保留现金应与其他关键业务目标同等重要。强劲的现金流为企业提供了许多机会，包括偿还债务、再投资于业务以及向股东返还现金。领先公司明白这一点，我们的研究表明，现金表现处于上四分位的企业可以拉大与表现不佳者的差距。这些公司使用数据设定目标，调整指标和衡量标准以促进问责，并授权员工做出明智决策。他们还通过专注于减少复杂性和使用数字能力，以较低的成本结构实现相同或更好的结果，从而更高效地生成现金。

在我之前提到的全球工业公司，对现金的关注已从项目演变为其业务运营流程的一部分。而现金生成的进展是高管薪酬的考量因素之一。

真正的现金文化需要承诺和纪律，这类似于为马拉松训练和比赛，并在每次比赛中不断改进结果。

作者表达的观点不一定代表Ernst & Young LLP或全球EY组织的其他成员。