资金部门无需在预测领域让位于FP&A

编者按：Bob Stark是资金管理软件公司Kyriba的全球市场策略主管。本文观点仅代表作者个人。

过去几年，CFO对战略现金预测的重视程度持续提升。然而，尽管人们可能认为这意味着资金部门将更多参与公司战略，但我们从许多客户那里听到的情况恰恰相反。财务负责人正严重依赖财务规划与分析（FP&A）部门，而资金部门却被排除在这些讨论之外，仅被要求监督短期现金预测。

“我看到许多公司将长期预测和公司建模转移到FP&A职能领域——甚至为此设立新部门——只给资金部门留下短期现金预测。”Jim Gilligan表示。他曾担任密苏里州堪萨斯城公用事业公司Evergy的助理司库，现任MFR证券高级副总裁。

CFO为何转向FP&A

CFO转向FP&A，很大程度上源于新冠疫情初期许多企业经历的动荡。财务领导者普遍需要更多预测、情景规划和压力测试信息，并广泛依赖FP&A，因为投资者和股东要求答案。

“资金部门当时忙于应对未来几个季度，确保契约合规、处理PPP贷款、与银行会面以维持信贷额度运转并确保现金流入。”Specialized Bicycle Components的助理司库Lee-Ann Perkins说。

特别是那些受疫情直接冲击的行业（如酒店、航空、餐饮），很可能紧密依赖FP&A。Kyriba全球支付与资金顾问Beatriz Saldivar表示，这些行业必须重新思考其商业模式以求生存。

FP&A之所以能承担这一角色，也可能因为该部门通常比资金部门更容易接触CFO。“他们是向CFO汇报、参与制定展望和长期视角的人。”Enrique Calderon说，他曾任助理司库，现为资金与现金管理顾问，“我亲眼目睹过这种情况。”

此外，资金部门在获取有价值的长期信息方面存在困难，而FP&A在这方面问题较少。Calderon指出，FP&A与财务控制部门（负责运营一线）的联系更为紧密，因此FP&A往往能更快获得所需信息。“当FP&A的人打电话时，所有人都会立刻响应。”他说，“他们还参与年度预算编制，这也提供了额外的影响力。”

创造机会

尽管疫情远未结束，市场波动持续，但许多组织最初的恐慌已消退。因此，公司可以采取更审慎的方法进行战略现金预测，并让资金部门参与其中。

尽管如此，资金部门不应坐等被邀请。相反，他们应主动联系CFO和FP&A，请求参与战略预测流程。他们应因自身一贯的可靠性而充满信心。

资金部门在创建准确预测方面拥有良好记录——在某些方面甚至比FP&A更胜一筹，因为FP&A通常进行基于假设、自上而下的长期预测，依赖不同数据源。资金部门应寻求与FP&A跨职能合作的机会，为这些12至18个月的预测做出贡献，从而巩固其作为战略贡献者的地位。

这里对司库而言是一个机遇。根据我的经验，司库的13周预测往往非常精准。资金部门可以将这一专长扩展至6至12个月的预测。

然而，这样做可能需要资金部门采用新工具，包括人工智能（AI）和应用程序编程接口（API）。这些工具能快速收集大量数据，使资金团队能够迅速构建全球现金预测，并延长预测的准确性和时间跨度。

此外，资金部门非常适合战略现金预测，因为该职能更注重公司的未来保障，Specialized的Lee-Ann Perkins表示。“在设立不同国家的新子公司时，我们负责现金需求和资金要求。”她说，“FP&A通常基于历史情景预测未来需求，而资金部门通常预测未来状态的资金需求。”

MFR证券的Jim Gilligan补充说，资金部门对整体融资计划及相关成本更为熟悉。相比之下，FP&A需要从资金部门获取这些信息才能进行建模。

携手合作

Perkins建议资金部门和FP&A团队分工协作；与其让某一方独自承担全部战略现金预测，不如让双方各自负责发挥自身优势的方面。

资金部门应负责收款、付款和战略并购的预测。根据公司类型，资金部门也可能承担自由现金流预测。与此同时，FP&A可以负责情景分析和回归分析，以预测变化和模式。

但更重要的是，这两个部门应协同工作而非各自为政，Perkins说。“FP&A是我们应该频繁紧密合作的部门。”她说。