今年，财务规划与分析（FP&A）顾问Brian Kalish开始与一家烈酒公司合作。这家公司的产品非常受欢迎，以至于经常低估需求，因库存不足而错失销售机会。

“他们没有积压库存，”Kalish上周对CFO Dive表示，“他们生产多少就能卖多少。”

Kalish指出，该公司遵循典型的12月31日日历年末结账周期。“他们一直在预测到极限，”他说，“他们在9月底、10月初进入预算流程，以编制预算、计划和预测，但实际上并没有从中获得太多价值。随着时间推移，他们看到的只是更多的差异。”

他表示，缺乏准确的预测，公司永远无法确保有足够的产品来满足需求。

“他们基本上是在回顾过去12个月的情况，做出一个最佳猜测的增长估计，然后假设未来也会如此，”Kalish说，“这种方法并不算差，但问题在于缺货。突然之间，订单涌来，他们却无法高效地完成交付。”

他的解决方案是：将静态的12个月预测替换为滚动12个月预测，并每季度更新一次。

更长的保质期

滚动预测覆盖一段指定的时间——四个月、一年、18个月，具体取决于组织和行业的需求——并定期更新。当你用最新的月度或季度数据更新预测时，最早月份或季度的数据会随之剔除，从而形成一个持续变化的公司财务状况预测。

“通过采用滚动预测，他们获得了更清晰的视野，不仅因为能看到内部信息，还因为我们设计了结构，使他们能够引入第三方信息，”Kalish说，“突然之间，你就能看到需求上升的趋势。”

他提到，转型过程比预想的要顺利，因为公司已经准备好做出重大改变。“要让这一切奏效，你需要四大支柱：文化、流程、人才和技术，”他说，“他们希望从相当不成熟的分析能力跃升到世界级水平，这是一个理想的起点，不需要说服任何人。”

这家公司成立25年，业务遍及全球，财务部门此前使用Excel和企业资源规划（ERP）平台。在审计了财务运营所使用的工具和流程后，Kalish改变了公司在数据分析方面的架构，并引入了一款基于云的预测规划和预算工具。

“我们应避免所谓的‘直接迁移’，即把Excel流程原封不动地搬到云环境中，因为那样会错失新技术带来的95%的优势，”他说。

追求小胜

Kalish认为，公司没有必要一次性将整个预测流程转为滚动系统，尤其是对于拥有多条业务线的大型企业。在这种情况下，选择一个独立的业务线，仅对该部分进行滚动预测，可能更为合理。

“如果试图在整个企业范围内推行，总会遇到挑战，所以我一直主张小步快跑，积累小胜，这样并行推进也不会受阻，”他说。

一旦试点启动，你可以将滚动预测与旧的静态预测进行比较，看看是否获得了更准确的数据。“你可以回溯并建模，”Kalish说，“比如三年前，我们过去12个月的数字是怎样的？我们构建的模型会如何预测未来？”

这家烈酒公司规模较小，因此整体转型是合理的。“他们毫无顾虑地全面投入，”他说。

此外，你不必在预测中包含所有关注的数据，只需纳入真正驱动业务的关键指标。“那些不会影响公司、不会导致决策的指标，你不需要纳入，”他说，“它们不需要像高影响指标那样频繁预测。”

关注人才

除了流程和工具的转型，还必须实现人员的转型。在某些情况下，这意味着重新考虑那些最擅长Excel的人是否最适合在新系统下管理预测。

Kalish提到，他曾与一家历史悠久的保险公司合作，该公司将这次转型视为削减财务人员的机会。新系统因自动化程度高而需要更少的人，但公司错误地保留了最资深的Excel员工。

“他们很快发现这些员工并不合适，因为他们缺乏所需的技能，”他说。

最终，公司解雇了Excel专家，并重新聘用了部分最初被裁掉的人员。“当然，有些人已经另谋高就，他们基本上不得不重新寻找新人才，”他说。

在烈酒公司，CFO将聘请一位总监来监督新系统下的预测工作。这可能由现有财务经理担任，也可能从外部招聘，具体取决于内部人事安排，但关键是要有人能负责系统运行，尤其是在过渡期。第一年往往劳动强度较大，因为你要求财务团队每季度更新预测，而过去他们每年只需做一次。

“如果有人告诉你这不会带来阵痛，那是在撒谎，”他说，“这确实痛苦。起初，人们会说：‘如果按季度做，你是在要求我们做四倍的工作。’但关键在于，你要着眼于全年，因为当你到了9月，你已经完成了大部分工作，只需将预测再往后推12个月。”

“美妙之处在于，”他补充道，“你只需构建一次，然后会越来越熟练，获得更好的信息。当你审视预测时，未来90天的准确性应该高于第二、第三、第四季度，并且这种准确性会持续滚动提升。如果你不仅拥有正确的流程，还拥有正确的文化，你就能以更及时、更高效、甚至更智能的方式获得预测。”