零售业CFO必读：预测中最常见的三大失误

编者按：“CFO in the Know”是一个编辑系列，探讨CFO在各行业中的角色。完整系列可在此查看。

去年对巴尼斯（Barneys）来说是艰难的一年。这家奢侈品零售商关闭了22家门店中的15家，并将2019年假日季变成清仓大甩卖，因为它准备关闭位于曼哈顿的旗舰店。其他大型零售商也举步维艰，其中至少16家申请了第11章破产保护。

在线销售的增长（目前占美国商业的11%以上）是一个因素，关税也是。去年一些最受欢迎的商品，包括电子产品、鞋子和帽子，受到了与中国贸易僵局的影响。

然而，零售商在预测方面的失误也难辞其咎。美国最大的百货公司梅西百货（Macy's）的股价在去年第二季度暴跌13%，跌至9年低点15.82美元，部分原因是预测疲软。

“我们在关键的女性运动服自有品牌上的时尚失误，以及暖季服装的缓慢销售，”迫使公司采取降价以清理过剩库存，公司董事长兼首席执行官杰夫·根内特（Jeff Gennette）如此表示。

预测需求总是一场猜测游戏，但许多零售商因固守不完善的预测流程而犯下非受迫性失误，财务规划与分析（FP&A）顾问告诉CFO Dive。

“零售预测既有一点科学，也有一点艺术，”零售咨询公司Navio Group的创始人兼董事总经理卡洛斯·卡斯特兰（Carlos Castelán）告诉CFO Dive。“我们认为销售是交易的结果，但在那之前有很多步骤。更广泛地了解销售漏斗可以大大改进你的预测。”

以下是零售商常犯的三大预测错误。

撞上预测之墙

许多零售商认为，当他们建立了一种全年更新的方式时，他们就在进行动态预测，但实际上他们的流程是静态的，FP&A顾问表示，因为使预测动态化的不是更新过程，而是时间范围。

“CFO们常犯的一个错误就是我们所说的‘预测到墙’，”Player Group的董事总经理史蒂夫·普莱尔（Steve Player）告诉CFO Dive。“大公司很多时候会准备一份预测，但如果你看看他们真正在做什么，他们是在准备一份递减的预测。”

递减预测，或规划专家所称的“预测到墙”，是指CFO制定一个6、12或18个月的计划，并随着新数据的出现进行后续更新，但时间范围保持不变。

在常见场景中，CFO从1月开始制定12个月的预测，每季度更新一次，并将时间范围固定在12月31日。结果，公司预测的时间增量越来越短。

“第一个是12个月，第二个是9个月，第三个是6个月，第四个是3个月，然后他们又跳出来一年，”普莱尔说。“在这种情况下，他们所做的只是更新他们的预测，以验证他们的预算目标。”

如果你的销售薪酬是基于在12月31日达成目标，你的行为将与忽略那个截止日期时截然不同。

布莱恩·卡利什（Brian Kalish），顾问

更好的方法是使用滚动预测，即时间范围随着更新而向后推相同的周数或月数。如果你使用12个月的预测，除了每季度或每月用新数据更新你的估计外，你还可以将时间范围再推后一个月或一个季度，并移除相应的尾部时间段。这样，预测保持12个月，但你永远不会到达终点或“墙”。

FP&A顾问布莱恩·卡利什（Brian Kalish）的客户包括零售公司，他表示滚动时间范围使高管能够基于市场动态而非人为目标做出决策。

“如果你的销售薪酬是基于在12月31日达成目标，你的行为将与忽略那个截止日期时截然不同，”卡利什告诉CFO Dive。“企业将在1月1日继续存在，所以发生的是，你开始做出经济上次优的决策来达成人为目标。”

在过去一年里，卡利什一直在帮助一家烈酒公司从静态预测转向滚动预测，以恢复因长期库存短缺而失去的销售。

“他们基本上是在回顾过去12个月发生的事情，做出一个最佳猜测的增长估计，并假设那就是他们的做法，”卡利什说。“这并不糟糕。但问题是缺货。突然间，订单来了，他们却无法高效地满足。”

通过转向滚动预测，他说，“这让他们有了更好的认识，不仅因为他们能看到内部信息，而且因为我们构建了结构，使他们能够开始引入第三方信息。突然间，你可以开始看到增长。”

利益冲突

无论你是做静态还是滚动预测，除非你改变年度预算流程中的激励结构，否则你几乎可以保证库存水平的不准确，进而影响销售，顾问们表示。这是因为大多数激励结构是围绕销售目标建立的，而不是准确性。

“预算有点像谈判过程，”埃默里大学会计学教授凯伦·塞达托尔（Karen Sedatole）告诉CFO Dive。

“销售团队谈判的预算低于他们认为自己可以达到的水平，因为他们想确保在年底达到预算，因为他们想获得奖金。如果我认为我能卖100个单位，当我与组织高层谈判我的预算目标时，我会谈判一个90的目标，因为我认为我能卖100。这样我确保在年底达到预算。”

普莱尔称这种做法是“巨大的利益冲突”，因为它几乎保证了销售估计在初始预测中被低估。

“预算经理不会谈判延伸目标或卓越绩效，因为他将被评判——他的奖金将基于此——所以现在他的激励是给出一个保守的预算，带有最低可接受的回报，”他说。“如果你在设计内部控制系统，你首先要避免的是利益冲突，而这里预算将其置于机制的正中央。”

这种保守做法是库存短缺和销售损失的根源，因为一旦预算被批准且来年的预测设定，生产计划人员就会启动生产不足的库存流程，这可能导致市场周期关键点的短缺。

滚动预测可以解决一些保守问题，但不能解决根本问题。它可以通过让高管有机会在数据显示销售超过预测或反之时定期调整需求估计，来帮助缓解库存错配。但在年中改变生产能力是解决问题的昂贵方式。

让奖金取决于预测准确性听起来是个好主意，但可能只有不到20%的公司这样做。

凯伦·塞达托尔（Karen Sedatole），埃默里大学教授

“是否需要进行某种资本支出以使另一条生产线运转以满足需求？”卡利什说。“我们是否认为我们真的需要建一个新工厂？我们是否出去借钱？那会影响我们的信用评级吗？我们要以这些方式花费公司资源，还是有比建另一个工厂更好的事情？从长远来看，这不是最有效的。”

根本解决方案是首先消除利益冲突，将激励目标对准预测准确性而非销售目标，但顾问们表示，大多数公司不太可能很快改变他们的做法。

“让奖金取决于预测准确性听起来是个好主意，但可能只有不到20%的公司这样做，”塞达托尔说。“原因是，我们希望销售人员销售。所以，我们希望他们有非常强的激励去销售。”

塞达托尔说，她正在与一家销售化学产品的公司合作，该公司将准确性纳入其激励结构，但这只是销售奖金的一小部分。

“当我与销售经理交谈时，他们说，‘我们不想关注那个，’”她说。“‘我们只想关注完全达成销售目标。’所以，尽管他们在原则上有它，但实际上它并不有效。”

实时数据共享

提高预测准确性最直接的方法之一是尽可能接近实时地将销售数据传达给高管。通过这样做，财务、销售、生产、营销和其他业务运营可以实时跟踪绩效并进行实时调整。预测使用最小滞后的数据更新得越多，预测随时间推移就越准确。

“沟通是公司面临的最大预测问题之一，”卡利什说。“发生的是，信息存在于孤岛中。你只是没有利用它。”

加速沟通的最实用方式是从本地软件迁移到云环境，因为云环境使数据在生成时就能进入，并让高管随时随地访问。

“如果你在使用电子表格，就离开它们，”卡利什说。“那正在杀死人们。有太多技术可以真正支持业务。”

Navio Group的卡斯特兰指出了Lululemon在利用实时数据方面的成功。它是首批使用射频识别（RFID）技术将来自所有地点的销售和库存数据输入中央枢纽的零售商之一，使其能够以最有效的方式管理其运营中的库存。如果芝加哥的消费者在线购买商品，该商品可能来自南卡罗来纳州库存过剩的门店，而不是中央仓库。

“从预测的角度来看，这很有帮助，因为你能够使用网络中的所有库存，这也增加了你的库存周转率，”他说。

如果你在使用电子表格，就离开它们。

布莱恩·卡利什（Brian Kalish），顾问

在高管之间进行实时销售沟通在零售领域尤为重要，因为这些领域变化太快，无法进行年度销售预测。卡利什指出化妆品行业是一个很好的例子。

“香水公司的视野可能只有一年，因为（产品设计师）去巴黎展会，了解流行趋势，然后制造产品，”他说。“无法预测那会是什么，所以他们必须非常擅长反应。”

另一个例子是智能手机壳。“尺寸一直在变化，他们不能有任何偏差，”卡利什说。“他们必须完美。所以，他们不试图预测苹果或三星将如何改变手机的宽度和长度；他们只想非常擅长快速改变他们的生产线。”而这需要即时访问实时信息。

更好的预测

FP&A专家中有一句话：所有预测模型都是错的，但有些是有用的。如果你想将你的模型移入有用的类别，以下是如何开始：如果你还没有使用滚动预测，就过渡到滚动预测；通过将激励对准预测准确性而非销售目标来消除预算中的偏见；并迁移到基于云的预算环境，以尽可能接近实时地生成和应用实际销售数据。这样，预测可以在库存问题影响销售之前进行调整。

如果你做出这些改变，你的预测可能仍然是错的，但它们可能会引导你的公司取得更好的绩效。

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