CFO视角：在“小吃并购小吃”的市场中如何被收购

编者按：“CFO in the Know”是一个编辑系列，探讨CFO在各行各业中扮演的角色。您可以在此处找到整个系列。

在食品行业，一家小型本土公司的存在，往往以被大型企业收购为首要目标。

这听起来可能有些反直觉：为何要打破自己平衡的结构，冒着失去整个高管团队的风险，将产品卖给行业巨头？更不用说，食品行业的并购在市场起伏中尤其充满变数，消费者可能一夜之间抛弃一款长期喜爱的产品。

但对于那些或许只有一两款畅销药妆店零食的小型食品公司而言，一场悄无声息且无缝衔接的收购可能就是终极目标。大型食品集团每年花费数十亿美元收购规模较小、定位利基的食品公司，以扩大其业务版图，进入当下正火的零食或饮料市场。

案例研究：Amplify Snack Brands

2017年，好时公司（The Hershey Company）以16亿美元收购了SkinnyPop母公司Amplify Snack Brands及其全部产品组合。

当时，好时CEO Michele Buck称收购Amplify对公司成为“创新零食巨头”的旅程至关重要。她认为Amplify是理想的下属企业，能让以甜味而非咸味著称的好时公司“为仓储式零食货架的关键细分领域带来规模效应和品类管理能力”。

但好时并非这笔交易中唯一增强自身产品组合的赢家。

Amplify（其被收购前的CEO Tom Ennis至今仍掌舵）在SkinnyPop风靡全国后，曾于2015年上市。但在随后的两年里，其股价下跌超过50%，公司难以与规模更大、资金更雄厚的竞争对手抗衡。

据CNBC报道，好时交易的消息使Amplify股价飙升70%。在交易完成时，Amplify与好时管理层预计，通过成本节约和产品组合优化，前两年每年可实现约2000万美元的协同效益。

好时收购Amplify之前，已进行了多年的小型收购；它于2015年收购了牛肉干销售商Krave Pure Foods，并在一年后收购了“健康”巧克力棒barkTHINS的制造商。

大公司收购利基品牌的趋势无处不在。就在Amplify投入好时麾下之前，Kellogg宣布以6亿美元收购RXBar，Mars则以30亿至40亿美元的总估值投资了KIND Snacks。

出售的价值

全球财务高管Mark Cole曾在Philip Morris与General Foods合并时供职于Kraft。他告诉CFO Dive：“这原本应该是一场合并。起初是合并，但你需要一种文化，否则公司不会成功，因为你会对事情应该如何做有两种不同的观点。”

Cole表示，直到他们真正更名为Kraft，这家合资公司才摆脱困境，此后“能够取得更大的成功”。

随着公司易主，以及食品行业市场难以预测且常常波动，规模较小的独立企业的CFO如何为被资源十倍于己的企业收购做好最佳准备？是否有更好的方式来定位公司，从而为被收购方争取更有利的交易条件？

你需要一种文化，否则公司不会成功，因为你会对事情应该如何做有两种不同的观点。

——Mark Cole，财务高管

当被问及是否看到小型食品公司以被好时或Kellogg这样的巨头收购为目标而存在和发展的趋势时，Cole表示既是也不是。他告诉CFO Dive：“有些小型本土公司希望保持家族经营。但我认为大多数公司都在寻求被这些大型全国性品牌之一收购。”

另一位CFO及食品行业资深人士也同意这一观点。在2018年出任物流与供应链公司BNSF的CFO之前，Bill Dering曾站在食品行业交易的前沿。他在Kellogg担任企业发展与战略及财务高级总监六年，期间主导了2012年以25亿美元收购品客（Pringles）的交易。2016年，他出任WhiteWave Foods战略高级副总裁，该公司于2017年被Danone收购。

Dering表示，收购对小型食品公司而言在很大程度上是好事。好时和Mondelez这样的巨头“拥有规模更大、实力更强的分销网络”，Dering指出，“他们还有能力谈判更优的商业和零售定价，并在地理上扩张，在某些情况下甚至扩展到国际市场。”

聚焦差异化

Dering表示，要充分利用这一优势，这些小型公司的CFO必须优先打造具有竞争差异化的强大业务。“你可以非常技术化地（构建）更强的控制等等，”他说，“但如果你的目标是被更大的企业收购，你能做的最好的事情就是打造差异化的产品和品牌。那才是对大公司而言的价值所在。”

Dering将差异化战略分为两部分。第一：打造差异化产品。“通常，”他说，“这种创新是更健康、具有更好营养资质且独特的东西。然后你围绕它建立品牌，拥有忠实的消费者群体。”

如果你的目标是被更大的企业收购，你能做的最好的事情就是打造差异化的产品和品牌。

——Bill Dering，BNSF CFO

Dering表示，如果小型公司成功做到这一点，大公司就会注意到。“他们想购买一个已经具备一定规模、且难以在内部自建的品牌和产品系列。然后他们可以接手，通过自己的分销网络，做得更多。”

简而言之，Dering为CFO提出的两个优先事项是：投资于差异化创新的管道，以及打造品牌。仅此而已。“还有很多其他事情，但这两件是你能做的最重要的事，”他说，“其他一切都只能排在第三、第四和第五位。”

Cole的首要任务则从不同角度出发。“是人员配备，”他告诉CFO Dive，“是确保你手下的员工愿意留下来。”

员工留任的“第22条军规”

Cole表示，从CFO的角度来看，他最大的担忧是：“我是否会有了解业务的人来帮助我将其过渡给新所有者？”

Cole指出，在某些情况下，人们愿意留下；而在其他情况下，如果新所有者拥有共享服务中心，或者他们对财务和会计人员的素质不太满意，他们可能不一定希望这些人留下。

“具有挑战性的是，很多这类事情非常敏感，所以在交易基本敲定之前，你不一定能向大多数员工传达任何信息，”他说，“管理这一过渡是关键挑战之一。”

另一个挑战，Cole表示，是系统。“你如何继续基于系统输出的数据提供财务报告和财务分析？”他问道，“通常，被收购的公司运行的是某种自建的小型系统。它能多快被整合进来？”

系统与预测

Cole对整合系统的重要性有切身体会。2005年至2010年间，他在Mondelez International担任多个财务和供应链管理职务。从2014年到被Danone收购之前，Cole担任WhiteWave Foods子公司Earthbound Farm Organic的CFO。

“如果你必须进行全面的系统实施，就像我在WhiteWave时不得不做的那样，那会让你崩溃，”他说，“事实也确实如此。WhiteWave是一家上市公司，而Earthbound Farm不是。我们必须迅速建立控制，这需要大规模的系统升级，因为许多控制弱点都与（旧）系统有关。”

Dering证实了这一点。“一旦收购方买下你，他们会有自己的预测流程和一套将要安装的控制措施，”他说，“所以你的账目不能不准。”

Dering还指出，另一个致命错误是在被收购前夕向市场大量倾销库存。“我们看到过一些公司，在我们（收购他们）之前的18个月里，通过提供更大的零售贸易折扣来降低产品价格，”他说。

这种操作有时会让公司的利润表看起来有更大的增长势头。但Dering表示，“聪明的买家会发现你已经训练了消费者，而这个品牌并非高端品牌。这就是风险，长此以往，你会造成损害。”

底线：战略，战略，还是战略

尽管Dering和Cole为CFO提出的策略路径不同，但他们在一个主要焦点上达成一致：面向未来的战略。

“我认为CFO应该问：‘如果合理的话，让被收购公司上新系统的战略是什么？’如果这不合理，你如何确保公司既能独立运营，又能提供必要的财务信息以在高层面合并业绩？”

归根结底，驱动最大价值的是业务战略。

——Bill Dering，BNSF CFO

Cole的底线是：“确保你从系统和支撑的角度拥有正确的方法和正确的战略。”

Dering对此表示赞同。“归根结底，驱动最大价值的是业务战略，以及你建立的竞争差异化，”他说，“作为CFO，我会思考如何利用损益表、资本和我的资源来投资以实现这一目标。”