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CFO在2021年面临的诸多要务之一，是让企业为投资者、监管机构和公众对环境、社会和治理（ESG）指标日益严格的审视做好准备。

长期以来，许多行业的CFO都认识到标准化、经审计的ESG报告的益处与重要性。去年的社会活动进一步强化了这一认识。但ESG的要求和期望将如何挑战CFO的未来工作？

财富管理公司Bailard的可持续投资总监Blaine Townsend认为，2021年是ESG“投降”之年。“很多观点源于我们50年来一直主张的基本点：那些善待员工和环境、对利益相关者更透明的公司，可能成为更好的长期投资。”他说。

Townsend专注ESG已有30年。他回忆，职业生涯初期，若想就供应链中的可持续问题接触目标投资公司，对方往往会把你引向公关部门。如今情况已大不相同。“高管层在处理这些问题的方式上发生了惊人的演变，”他说，“这已成为一个公关问题。高管层已意识到，必须有人能为ESG负责。”

在他看来，CFO在许多方面应成为可持续发展问题的“首席啦啦队长”。“ESG之所以被接受，部分源于能够将能源绩效改善带来的成本节约内部化，”他说，“CFO能从更好的环境实践中获益。长期规划是业务成功的关键部分，与可持续发展问题高度契合。”

从COVID-19中走出来的企业应摆脱生存模式，为长期成功做好准备，这意味着要主动拥抱ESG。“监管问题即将到来，”他提到美国证券交易委员会（SEC）可能将ESG报告正式化的可能性，“仅凭这一点，提前布局就会得到回报。聪明的公司总是领先一步，而不是被动追赶。”

CFO可以通过多种方式展示ESG优先的益处。Townsend指出，ESG表现更好的公司资本成本更低，无论是源于留住或吸引顶尖人才，还是看到效益传导至利润底线。“要避免制造实际上并不存在的障碍，”他说，“市场在2020年已经发声；投资者对良好的ESG表现感兴趣，所以如果CFO仍看到障碍，那很可能是自己造成的。市场对良好ESG表现的兴趣显而易见。”

CFO的最佳实践

现代治理SaaS公司Diligent的CFO Michael Stanton表示：“CFO有巨大机会成为ESG领导者。CFO不仅是财务领导者，在沟通和解读财务结果或其他任何指标/KPI方面，CFO拥有天然的领导者视角，并对投资者报告负有责任。”

关于最佳实践，Stanton强调，关键在于确保公司具备必要的基础设施、合适的框架、自上而下的理解，以及系统的报告和问责机制，从而能够客观地、纵向地衡量起点、方向和差距。

通信基础设施公司Vertical Bridge的联合创始人兼运营执行副总裁Bernard Borghei对此表示赞同。他高度依赖组织化的财务系统，这些系统让他能获取精确计算公司碳足迹所需的各种参数和细目。“我们使用的财务系统发挥了巨大作用，”Borghei说，“每个细目都清晰列出，这很有帮助，因为过程本身就很复杂。我强烈建议CFO在全年保持一致的体系来捕捉这类支出。”

为金融服务公司提供研究和分析的Acuity Knowledge Partners的CFO Shailendra Gupta表示：“随着ESG披露成为主流，CFO必须应对利益相关者就各自组织ESG表现提出的越来越多的问题。”Gupta补充说，公司应专注于建立类似财务数据收集机制的强大ESG数据系统。

管理流程

在Diligent，Stanton定期询问团队如何从社会治理角度衡量进展。“治理方面是ESG中最经典地由CFO负责的部分，”他补充道，“其他方面可以在高管层中分担。”

“我们面临很多挑战；ESG背后有相当强劲的顺风，”Stanton说，“首先要明确ESG成功和合规对组织意味着什么。”他承认，这些事情需要时间，尤其对于较年轻的组织，“不要试图一口吃成胖子。定义你的要求，知道成功的样子，拥有能随时间追踪的工具，然后在此基础上构建。”

Stanton还鼓励与CEO、首席人力资源官（CHRO）和首席信息官（CIO）合作，以部署解决方案。“现在没有比现在更好的时机来改善ESG了，”他说，“这是CFO站出来抓住机会并领导的时机。有一种观点认为CFO只是记分员，但这是最好的记分方式——CFO不仅有机会在纯财务指标上，还能向所有利益相关者和员工展示领导力。”

更宏观的视角

供应链管理与融资软件公司Taulia的CFO Rene Ho表示：“从哲学上讲，我更倾向于专注于完善ESG报告衍生的流程，而不是结果本身。这不仅产生组织想要和需要的结果，还能从内部改变文化，产生积极、持久的变革。”Taulia约有300名员工，其实体商品和服务足迹较小。“我们ESG报告的最大焦点是人才分析，”Ho说，“在开发分析和数据管理能力时，我们专注于消除人员流程（如招聘或薪酬）中的偏见，而不是设定具体配额或目标。”Ho在实施ESG分析时最大的挑战是，在数据应用法律要求的匿名性后，仍能产生可改进的洞察。

可持续商业咨询公司ENGIE Impact的CFO Vincent Manier指出，公司常在ESG目标上失败，因为实施时未建立必要的资本配置模型和治理结构。Manier认为，财务团队必须在ESG规划初期就参与，以确保项目设计在财务上合理，并能有效呈现给企业决策者和利益相关者。他们还必须更新现有标准，以体现可持续发展战略的益处。“这将引导财务领导者投资于有意义的短期和长期财务可持续战略，从而提升行业声誉并降低气候风险。”他补充说：“没有共享的、可量化的成功指标，团队就缺乏跨部门创新和协作的动力。”

关键绩效指标（KPI）

此外，当前行业报告体系无法准确捕捉衡量环境可持续项目财务收益所需的数据。这一缺口限制了财务领导者报告能源价格波动、水资源短缺风险、水和废物法规以及供应链碳足迹等指标的机会。“企业必须提高对这些指标的长期可见性，以推动ESG项目并做出明智决策。”Manier说。

由于衡量ESG相关绩效可能令人不知所措，将财务沟通和报告分解为四类不同的KPI会有所帮助：

  1. 可持续发展项目投资（包括总支出金额及占企业总投资的比例）
  2. 融资指标，如使用绿色/可持续/社会债券和贷款等可持续企业融资工具
  3. 治理指标，如董事会构成
  4. 运营指标，如气候相关金融风险敞口的减少

Manier补充道：“财务领导者不应纠结于ESG相关KPI的绝对值，它们不一定代表成功。”相反，CFO应关注全年的演变和势头，因为大多数ESG和可持续发展目标是长期的，难以量化具体基准。

关注合规

在合规方面，Borghei表示Vertical Bridge审查并定期发布ESG重点KPI，包括少数族裔员工比例、各性别员工数量以及高管代表性。“我们非常关注这一点，因此每季度报告一次。”他说。“当你环顾行业，没有公开的KPI或指南，”他解释道，“所以，如果我告诉你我们是一家225人的公司，你能告诉我少数族裔的适当比例是多少吗？确实没有指南；这正是行业仍有成长空间的地方。”

根据行业不同，每届新总统政府都可能带来新的ESG规则和法规。“作为CFO，你已经为2021年做了预算，却不知道规则何时会变，”他说，“对于像我们这样ESG重点真正自愿的公司，我们有回旋余地，可以灵活调整。”

Borghei表示，Vertical Bridge自成立以来在ESG旗帜下所做的一切，与其说是关于金钱，不如说是关于社会责任。“我知道CFO面临绩效压力，他们应该始终关注数字，但真正成功的ESG项目必须成为公司文化的一部分，”他说，“当每个人都认同它时，它才更有意义。不要将其视为义务；要认可并理解其益处将影响公司中的每个人。一旦你这样看待，制定可持续项目就容易得多。”