2021年IT支出创纪录，CFO应规避的三大失误

2021年，首席财务官（CFO）在信息技术领域的支出有望创下历史新高，主要受疫苗将抑制新冠疫情并推动经济强劲复苏的预测所驱动。

据高德纳（Gartner）预测，今年全球IT支出将激增6.2%，达到3.92万亿美元，CFO们将疫情前的数字化转型计划加速了至少五年。

金融软件公司Trintech的CFO Omar Choucair表示：“由于被压抑的需求以及人们现在能够且需要获得的投资回报，你将看到支出大幅增长。”

Jim Tyson, CFO Dive / Gartner data

CFO需要确保不会浪费这笔创纪录支出中的过多部分。Flexera在一项调查中指出，典型的IT预算中至少有30%被浪费，该调查将数字化转型列为今年技术预算的首要项目。

据CFO和商业技术专家称，限制浪费是CFO在寻求以数字技术竞争优势摆脱疫情时面临的众多挑战之一。CFO还需将技术支出与业务战略对齐，削减自新冠疫情爆发以来聘用的供应商数量，并改进衡量数字工具成本的方式——仅举几项关键进展。

数字化转型可触及企业的每个角落。公司可以将运营从本地计算机迁移到外部云服务器，以提高灵活性、加速软件升级并降低成本。

公司还可以利用分析和人工智能（AI）提升客户满意度，或从海量数据中挖掘近乎实时的洞察。或者，他们可以通过机器人流程自动化（RPA）软件简化会计和财务流程，提高效率、减少支出并释放员工从事更高价值的任务。

据SAP North America的CFO Anthony Coletta称，自2020年最后几个月以来，对分析、云计算、供应链管理和企业资源规划（ERP）软件等一系列技术的需求激增。

高性能与数字化应用相辅相成。据麦肯锡（McKinsey）数据，表现最佳的10%数字化企业可赚取其行业数字收入的80%。

然而，失败也很常见。麦肯锡对1700多名C级高管的调查发现，典型的数字化转型有45%的概率低于利润预期，而超出利润预期的概率仅为十分之一。

CFO和商业技术专家表示，财务高管可以通过避免一些常见失误来提高数字化转型的成功率：

虽然CFO不应回避仔细审查预算请求的职责，但他们需要准备好以充足的资本支持大胆、创新的举措。

Coletta表示：“你需要采取积极立场。”他指出，在疫情初期，一些实体零售商通过大力投资电子商务、配送和路边取货业务，适应社交距离规定而获益。

他说：“如果成本节约成为首要因素，你可能会在竞争中失去优势，失去先发优势。”

Choucair表示，许多采用软件即服务（SaaS）战略的公司聘用了冗余或未增加价值的供应商。

他说：“如果没有从整体上看待这个问题，你最终可能会有30、40或50家供应商。”CFO随后应询问：“‘等等，它们是否都在协同工作？我们是否都需要它们？我们是否只需要15家而不是25家？’”

CFO们通常在将技术支出自主权下放到较低层级，并将支出从资本支出重新分类为运营支出数月后，才发现供应商过剩。

例如，他们可能已从每几年购买硬件的本地计算（资本支出）转向按需从亚马逊或微软等供应商处购买的云计算（运营支出）。

通过给予基层员工更多支出自由度，新的预算方法通常会激发创新。内部软件开发者获得了灵活性，可以将新创意部署到云端，或测试供应商的新产品。

然而，支出可能超出限制，Snow Software的CFO James Denena表示，疫情期间的远程工作进一步阻碍了对支出的监督。

Denena在给CFO Dive的电子邮件回复中表示：“随着越来越多的员工远程工作，监控通常由业务部门在IT部门未参与的情况下采购的SaaS应用和云服务尤其困难。这可能导致昂贵的年度合同缺乏治理。”

自上而下的技术改革可能影响所有公司利益相关者——从员工、客户到投资者和董事会成员。据CFO和商业技术专家称，财务高管需要制定计划来告知并团结每个群体。

Kearney的CFO Christine Laurens表示：“软技能、沟通、参与并非CFO的基因，但它们极其重要。我一次又一次地看到——低估变革管理是CFO在领导数字化转型时可能犯的最大错误之一。”

她说，在推进之前，CFO应考虑规划所有利益相关者群体的不同需求和潜在关切，并识别可能支持或抵制数字化转型的人。变革管理“有其自己的工作流，我认为如果没有计划，这是一个很大的风险。”

员工需要接受新技能和角色的培训，并理解数字技术如何推进公司的长期目标。C级高管和董事会需要定期了解基准、KPI和预算的最新情况。供应商需要详细了解技术变更，如新编码和公司期望的变化。

BDO数字化转型服务全国负责人Chip Cohron表示：“CFO在变革管理和采用沟通方面投入不足——这些是为组织技术飞跃做准备的关键因素。”

据CFO和商业技术专家称，财务高管通过遵循一些最佳实践，如确保支出与公司长期业务战略保持一致，更有可能在技术采用中取得成功。

Coletta表示：“你需要定义好路线图”，以公司战略目标为目的地。

在考虑是否用数字技术取代传统计算时，财务高管需要选择能够反映新旧技术不同成本方式的指标，CFO和商业技术专家表示。

Laurens表示：“我在内部真正想做的——我们也鼓励客户这样做——是思考总拥有成本（TCO）”，衡量技术生命周期内的直接和间接成本。

计算TCO分析衡量多种成本，包括支持、维护、培训、安全、保险以及有形费用（如所需占地面积）。

计算应全面。例如，在确定云计算成本时，财务高管应包括将本地和供应商软件与云中的软件升级同步的费用。

考虑将计算从内部系统迁移到云端的CFO可以从TCO分析中获得有用的比较见解。这种比较尤其复杂，因为迁移到云端可能需要将资本支出重新分类为运营支出，从而导致不同的会计和税务结果。

CFO还应考虑首先将数字化转型重点放在自身运营上，CFO和商业技术专家表示。这可能意味着构建完整的ERP工具套件，或在较小规模上安装数字会计或报价到现金系统，并在此基础上扩展。

CFO处于领导数字化转型的有利位置。面对新冠疫情，企业依赖CFO削减成本、严格管理现金和投资，并提供支撑业务战略的预测。

Choucair表示：“整个企业都在期待CFO在疫情中灵活应对。”

许多财务高管已经在领导数字化转型。自新冠疫情爆发以来，CFO已成为“数字战略的催化剂”和公司的“数字管家”，埃森哲（Accenture）表示。据埃森哲调查，72%的CFO现在对技术战略拥有最终决定权。

据EY-Parthenon数字战略与交易负责人Peter Ulrich称，一些CFO正在引导公司走向新方向。

Ulrich表示，一家钢铁、铝和其他金属生产商的CFO促使公司拥抱可持续发展，并通过使用区块链跟踪再生金属的使用来削减成本。

他说，通过区块链，该公司旨在使用更多再生金属并缩小碳足迹。这位CFO在“大胆定义公司下一个数字议程方面”发挥了带头作用。