编者按：Harry Hurst是连续创业者，也是经常性收入融资平台Pipe的联合创始人兼联合CEO。本文仅代表作者个人观点。

正如你可能已经注意到的，传统智慧往往并不正确。在初创企业和成长型公司的财务监督方面，我认为传统观念的偏差比往常更甚。因此，大量年轻公司在缺乏财务领导和专业知识的情况下运营，同时试图获得市场牵引力并成长为盈利、可持续的企业。

我们常听到一种说法：在营收达到5000万美元之前，你不应该聘请CFO。但等待引入财务专业知识，就像等到有更多钱或接近退休年龄才开始为退休储蓄一样，是在为失败埋下伏笔。在打造我的第二家创业公司Pipe时，我和联合创始人采取了截然不同的方法，这是我们做过的最明智的决定之一。

从零构建财务基础

2019年我们开始创建Pipe时，就知道必须把财务这块做对。我和联合创始人兼联合CEO Josh Mangel此前曾合作过，随着Pipe的发展，我们做出的第二个招聘决定就是聘请CFO（时任财务副总裁）Lukas Wagner。

我们怀有远大抱负，希望创造一种新的另类资产类别，并彻底改变企业获取增长资本的方式。我们没有花太多时间进行自我造血，深知这个宏大的想法需要合适的战略股权合作伙伴的支持。早期融资需要强有力的商业计划和财务模型来赢得主要战略投资者的信任，但意义远不止于此。我们还知道，把单位经济模型做对，对成功至关重要，这样才能打造出持久并对市场产生重大影响的事业。

在初创企业的早期阶段，每个人都得撸起袖子干需要做的事。你必须愿意去清理那些“象征性的洗手间”。我们是远程办公，财务负责人当时（现在也是）在德国，所以他免去了清洁任务。但作为一支非常小的团队，Lukas要负责处理我们在多个州的工资发放和文件申报。他对公司的内部运作了如指掌，确保我们的系统、模型和经济指标都建立在坚实的财务基础上。让他从早期就如此贴近流程，对公司的成长价值不可估量。

为规模化而构建

我和联合创始人都是计算机极客和程序员。在开发Pipe（一个经常性收入交易平台）时，我们专注于技术层面，并与创始人交流他们的需求，但仅靠这些无法帮助我们构建可扩展的产品。

无论你身处零售、服务、SaaS还是其他行业，你的规模化能力以及创收和盈利能力最终都归结于资金（或英镑等）。除了软件及其运作方式，我们的研发流程必须牢固地建立在风险模型和单位经济之上。如果你没有从一开始就把这些经济性融入产品，那么以后（当灵活性不再那么容易时）你将面临巨大的缺口，并且在规模化时面临更陡峭的爬坡。

早期聘请CFO，你能获得构建合理财务模型的专业知识，这些模型将在你扩展业务时持续适用。这也意味着你的团队中会有人能够不断改进这些模型，并向利益相关者和投资者解释它们——而顾问或兼职CFO往往无法做到这一点。

保护你的现金流跑道

虽然有些人认为应该等到公司财务成熟后再引入CFO，但财务负责人对于帮助你达到那个阶段可能至关重要。在跨越盈利门槛之前，你需要一个稳健的财务策略来保护和延长你的现金流跑道，以帮助你的资金更持久，并更容易获得更多资金。而一旦你真的实现盈利，这些策略将为你提供优势，使你能够继续扩大规模并超越竞争对手。

公司管理现金的方式始终是首要任务（至少应该如此），在当前宏观经济环境下，这一点更加重要。CFO的指导和监督，可能决定一家年轻公司是在当前市场中健康走出来，还是被淘汰出局。

合适的CFO类型

好了，现在该谈谈房间里的大象了——风险。初创企业本质上是有风险的，因为它们在尝试新事物，并经历可能动荡的增长阶段。传统上，许多CFO倾向于规避风险，导致初创企业也回避CFO。它们对CFO监督的渴望，就像青少年希望父母陪同一样。但合适的CFO对于初创企业的成功至关重要。

正如我之前提到的，我们的CFO Lukas Wagner从一开始就深入参与，亲力亲为。他具有创业者的心态，愿意做任何需要做的事情来让公司起步（并迅速将估值提升至20亿美元）。他也知道，完全避免风险并非游戏之道。在初创企业中，如果你消除了风险，也就消除了为市场创造价值的机会。相反，他致力于以允许我们做出重大举措并创造新事物的方式来管理风险，同时尽可能让投资者和客户感到安心。

每位CFO都知道支出与投资之间的区别。作为公司，关键是要将像CFO这样的核心招聘视为对公司健康的投资，而不是一项可以推迟到有闲钱时才支付的费用。对我们而言，深入了解公司的内部财务运作，不仅是我们成功起步的关键，也是构建一个帮助他人财务成功的产品的关键。

作为CFO，你为何要寻求初创企业的职位，又如何找到有潜力的公司？对于许多创始人以及早期加入团队的人来说，创造新事物并将你的想法融入公司DNA是极其有回报的。作为CFO，你有机会从根本上塑造公司的运营方式。寻找那些能看到这一价值的初创公司——他们早期就寻求CFO，这本身就是一个好迹象，表明他们看到了这种价值。