CFO压力源：职责蔓延

编者按：本文是“CFO压力源”系列的第四篇，探讨经济放缓加剧的压力如何挑战那些久经沙场的财务高管。

如今，CFO的职责已从会计账本和Excel表格，蔓延至人力资源、网络安全、客户服务管理等多个领域。这种职责扩张，虽在一定程度上反映了经济环境变化对高管角色的自然要求，但根据近期研究，部分CFO认为自己在C-suite中承担了过重的核心工作。

这种“职责蔓延”已成为CFO的主要压力来源，尤其是在其核心任务——财报编制与业务叙事——并未减轻的背景下。

CFO的三种原型

“CFO角色之所以独特，是因为它几乎像贯穿全身的神经系统。CFO能纵观整个组织以做出整体决策，而C-suite中许多其他高管则职能明确、范围有限。”Foresight CFO首席执行官、《增长型CFO的空白》一书作者Kirk McLaren如此表示。Foresight CFO是一家帮助财务团队实现高增长的金融服务公司，McLaren在书中详述了现代CFO在宏观经济和技术环境中应扮演的角色。

CFO的职责究竟何时、如何扩展至远超财务范畴？普华永道美国信托解决方案副主席兼联合负责人Wes Bricker指出，这种角色演变已持续至少二十年。

Bricker认为，当前CFO风格实际上源于三种原型：一是“问责型CFO”，盛行于2000年代初《萨班斯-奥克斯利法案》实施时期；二是“交易型CFO”，以增长为一切代价，在2010年代至2020年左右更为普遍；三是“运营型CFO”，即当前阶段。Bricker在采访中表示：“这种类型的CFO需要连接不同职能，应对人才争夺战，并与客户沟通以应对通胀，同时还需确保公司定价合理。”

然而，当关注点、资源和优先级被分散到多个领域时，弊端也随之而来：CFO必须成为“多面手”。专家指出，工作负担不成比例以及与C-suite同事关系紧张，是CFO涉足不同领域时面临的两大压力源。

C-suite中的差异

根据DataRails今年4月的一项调查，81%的CFO认为，与C-suite其他任何角色相比，自己日常承担的工作强度最大。该调查访问了200位员工规模不超过500人的企业CFO，结果显示，48%的CFO表示手动流程减少了他们与家人朋友相处的时间，47%认为此类工作削弱了他们参与战略决策的能力。

约37%的CFO对自己作为CFO的整体产出感到不满意，近三分之一（31%）承认，频繁的电子表格操作让他们感到厌倦。

然而，CFO越来越需要在人力资源、信息技术、市场营销等领域做出艰难决策，这些领域直接影响企业整体健康。在当前动荡的宏观经济环境下，叠加其固有的职责——面向过去的会计、面向现在的现金管理以及面向未来的财务规划与分析（FP&A）——CFO正承受着巨大压力。

离职潮

今年和去年，许多CFO可能选择“用脚投票”，退休潮的激增似乎推动了人员更替。近期CFO离职案例包括FootLocker、SalesForce和WW International。

高管猎头公司Russell Reynolds的数据显示，CFO退休率三年来首次上升，表明CFO更替率可能即将增加。仅从2021年起，CFO退休率就从45%升至52%。与此同时，离职率近期略有下降。2022年前三季度，标普500指数公司的CFO更替率放缓至14%，而去年同期为16%。

“CEO和董事会正在发出信号：或许是时候让不同类型的CFO来应对下一阶段的挑战了。我们看到，CEO和董事会可能认为需要新的技能组合。”高管猎头公司Allegis Partners的CEO兼董事会业务负责人Keith Meyer表示。

他说，CFO角色的范围和规模从未如此广泛、复杂或充满压力。“在某种程度上，这些CFO承担了CEO的很大一部分负担。在许多情况下，尤其是上市公司，外部关系和股东问题会涌入CFO组织，你每时每刻都能感受到那种压力。”

职责的膨胀也未见消退。HighRadius在4月对150位中型企业CFO进行的调查发现，在新的一年里，44%的CFO计划更多参与人才招聘与保留，40%将更多参与财务技术，36%将主导所在组织的财务自动化议程。

Meyer表示，CFO的工作清单永远不会缩短。“清单只会不断增长，没有什么是被拿走的，只有不断添加。”

与其他C-suite角色近年来的扩张相比，Bricker表示，与CFO角色的扩张相比，“简直不值一提”。

C-suite内部关系

在CEO与CFO之间找到稳定的协作节奏可能很棘手，这使CFO的工作更加困难。

“我认为CFO目前最大的压力源是试图以某种协作节奏获得CEO的关注，并确保CEO对自己必须做出的决策跟进到底。”McLaren说。他补充道，CFO常常不得不提出CEO不愿关注的问题。

McLaren还指出，CFO需要获得其他高管同事的关注，这可能促使他们涉足数字领域之外的领域。

“当CFO超越传统财务（即确保会计和合规正确），并参与赢得新客户和建设人才能力的流程时，这比‘嘿，来看看这些财务报表’更能引起CEO的注意。但当CFO与CEO的关系成功时，就像飞行员和领航员，他们真的可以一起做很多事。”他说。

随着CFO的工作渗透到其他部门，其C-suite同行大多仍专注于原有领域。McLaren举例说，首席技术官仍然只关注机器，首席人力资源官仍然只关注法律和微观攻击等狭窄问题，如多元化、公平和包容。

人才问题传统上属于首席人力资源官（CHRO）的职责范围，但正日益成为财务问题，尤其是在劳动力市场强劲的背景下。

CFO对人才的担忧持续上升。根据11月1日发布的《2022年美国银行CFO洞察报告》，上个月40%的CFO将人才短缺列为头号业务风险。

根据10月发布的Workhuman与盖洛普员工福利报告，安静辞职（即员工不投入）在美国单独造成的损失接近5000亿美元。

为减轻人才问题带来的财务负担，CFO不得不将人员导向的方法纳入其职责。

权衡取舍

当CFO在人力资源、信息技术等领域分身乏术时，其管理企业数字的核心角色并未变得更容易。“这正是CFO感到真正紧张的地方。”Bricker说。

“这些CFO必须以新方式跨业务协作。他们需要理解网络事件和隐私、知识产权、人才，但同时，他们对可信数字（达到投资者级别）的责任，其期望之高前所未有。”他说，“那么，权衡是什么？”