CFO如何应对通胀对供应链的挤压：关键策略与实践

编者按：Michael Poveda是UHY LLP的合伙人及UHY Advisors的董事总经理。UHY是一家为中端市场提供审计、税务、咨询和顾问服务的专业服务公司。本文观点仅代表作者个人。

尽管日历已翻至2023年，CFO们的处境并未轻松。经历三年的动荡、财务上的如履薄冰以及对“新常态”的持续适应，CFO们在供应链管理中再次陷入“救火”模式，而此次的导火索是不断攀升的通胀。

从原材料和运输成本上涨，到能源价格飙升和劳动力挑战，通胀危机对供应链的冲击复杂多样。与此同时，新冠疫情遗留的诸多问题尚未完全解答，CFO及其团队在制定有效策略时，既要应对不确定性，又需避免损害疫情期间已取得的成果。

基于此，以下列出供应链领域CFO可实施的关键最佳实践，以缓解当前通胀危机的影响，并实现短期、中期及长期增长。

库存管理：平衡敏捷性与风险韧性

在正常情况下，即时库存（JIT）逻辑可能对追求短期回报的董事会颇具吸引力——尤其是在收入连续三年持平之后。但当前并非正常时期。为成功驾驭全球通胀环境，CFO需抵制利益相关者要求不惜一切代价削减成本、刺激收入的压力，转而构建一种既能平衡业务敏捷性，又能兼顾风险规避与韧性的库存策略。

为此，CFO应考虑对价格敏感度高、利润空间大且需求旺盛的库存进行战略性囤积。这说起来容易做起来难，但并非不可实现。

例如，通过投资自动化、更先进的技术和数据科学，CFO可获得关于需求、材料可用性等因素的实时信息，从而更精准地判断哪些环节需要过剩库存，哪些不需要。

诚然，企业需承担前期成本，而许多董事会可能对此已感厌倦。然而，若此举能帮助企业抵御突发价格飙升及因缺货导致的收入损失，它很可能是供应链企业保持疫情后增长势头的最有效策略之一。

有效的库存管理还能发现供应链多元化的机会，包括国内替代方案，这可以作为对冲库存成本上升的自然屏障。

对冲能源成本：锁定现金流

对于希望在通胀环境中保障现金流的企业，使用衍生品的对冲策略也是值得考虑的选项。

能源价格波动剧烈，地缘政治紧张局势进一步加剧了价格的不确定性。为应对此局面，企业可通过购买金融期货合约或签订固定与浮动利率互换，锁定燃料的固定远期价格，从而对冲燃料成本上涨风险。

在当前环境下，企业还应围绕供应链、能源韧性和气候风险，考虑更长期的风险管理策略。随着全球对能源韧性和可再生能源的推动，企业已在考虑新的多样化能源来源及不断演进的技术。

因此，尽管加速绿色能源转型会带来短期前期成本，但如今摆脱传统能源依赖，未来应能带来显著的成本节约。（更不用说，还有税收抵免和激励措施，可使投资回报更具吸引力。）

保持冷静，避免困于当下

当前环境容易使CFO陷入“应激反应式”决策的循环。然而，尽管保持灵活、及时响应市场变化至关重要，但CFO绝不能采取短视主义策略，无论当前局势多么脆弱。相反，CFO需要革新其商业智能策略，采用敏捷的情景规划和预测流程。

在预测超过一两个季度几乎不可能的不确定时期，情景规划可成为高管团队的关键风险管理工具。首先，企业应专注于在不同时间跨度下制定合理的业务情景，并考虑多种关键输入，包括原材料价格、薪资水平以及供需失衡状况。

基于这些洞察，管理团队可为每种情景制定相应的业务策略。随后，高管应将长期情景与短期（13周）现金流预测和建模相结合，创建一套综合数据集，从而在短期、中期和长期内映射可能的结果，并做出最优决策。

在全球努力控制通胀的过程中，无疑还会有更多波折。但这并不意味着CFO只能盲目受制于市场。通过对供应链管理采取平衡策略，CFO能够使组织免受通胀环境高低起伏的影响，并为未来的盈利能力开辟清晰路径。