尽管总体而言，经济乐观情绪正在上升，但首席财务官（CFO）仍需应对诸多顽固挑战：低增长与生产率低迷、成本压力下的定价权减弱，以及资本成本的上升。

Gartner将上述趋同因素称为“死重经济”，这与疫情前十年更为有利的经济环境形成鲜明对比。在此环境下，CFO们感受到管理成本的压力。然而，Gartner一项长达十年、针对大型企业的研究发现，有一批顶尖的“高效增长企业”找到了在困难时期进行更大胆增长押注并释放增长的方法。

这些企业即使在同行因经济波动而挣扎时，也实现了持续多年的营收增长与利润率同步提升。问题在于，这些高效增长领导者如何在控制成本的同时，仍能为那些使其超越同行的增长举措提供资金。

增长阶梯与增长锚点

“增长阶梯”是CFO为驱动更大规模增长投资而采用的一系列项目、计划或激励措施。虽然采用这些措施本身并无害处，但它们并未直接解决业务领导者潜在的风险规避心理——即使在被鼓励承担更多风险时，这种心理依然存在。

真正让领先的高效增长企业与众不同的，是它们寻求缓解或移除Gartner所称“增长锚点”的方式。尤其是在财务部门试图严格控制成本的环境中，该职能很容易制造出阻碍增长实施的绊脚石。

在一个案例中，一家营收超过200亿美元的技术公司为业务领导者设立了一个增长投资委员会，以便为宏大构想争取资金。然而，进入该委员会审议的流程极为官僚化，包括填写冗长的商业案例模板才有资格被考虑，随后还需经过多层审批，才能为一个仍处于构想阶段的项目获得部分资金。对许多业务领导者而言，干脆放弃增长押注反而更容易，这最终演变成了一个“增长锚点”。

在另一个案例中，一家全球工业公司的财务部门正在推动业务部门开发新产品。但当需要围绕潜在产品进行定价分析以推进项目时，公司会将此事交给一个遥远的卓越中心，而该中心排队等候的名单上已有14个项目，分析结果可能要在两周后才能返回。或者，当新产品需要招聘工程师时，流程会卡在企业总部，迟迟找不到合适的候选人。财务部门一方面敦促业务增长，另一方面却在剥夺业务增长所需的能力。

其他增长锚点的例子还包括阻碍行动的流程：财务部门构建管理报告以支持围绕增长项目的决策，但当决策者拿到数据时，往往为时已晚，无法发挥作用。此外，还有短视主义：每次月度或季度业务回顾都在追问“你为什么在这个项目上超支4%”以及“为什么上季度的预测偏差了7%”——这些都是短期问题，分散了对长期风险和机遇的注意力。但是，开始思考如何移除锚点，而非仅仅遵循一贯的流程，可能会带来截然不同的结果。

例如，一家制造企业的CFO在开始思考增长锚点时意识到，他们为提升绩效而进行的财务运营回顾产生了与预期相反的效果——这些回顾总是被后视性考量所主导，争论哪些数字是正确的、解释预算差异的原因等等。

于是，这位CFO将财务回顾压缩为多小时会议最后一项15分钟的议程，而将大部分时间用于讨论新兴风险与机遇、客户变化、市场变化等议题。这使得讨论保持前瞻性，并提供的信息远比以往更有价值。

减轻增长锚点的策略

领先的增长型企业会主动移除增长锚点。一个良好的起点是，通过提供易于使用的工具来帮助业务经理提交商业案例，以计算其拟议投资的回报率（ROI）。这通过简化冗长的活动来减少官僚作风，并鼓励业务经理毫不犹豫地提交想法。

通过设定预定义的退出触发条件来应对“不容失败”的文化，以缓解对投资偏离轨道的担忧，并防止高风险增长押注被过早终止。这有助于业务经理更自如地提出和管理增长押注，也让领导层更放心地批准这些押注，同时将长期学习置于追逐“稳赢”以满足短期指标之上。

为说明这一点，让我们审视一家消费品企业CFO的案例：他们意识到其激励结构正充当增长锚点。业务领导者的薪酬严重依赖于实现预算过程中设定的目标，但他们关键的增长押注却在新兴市场，而那里经济状况的波动使得企业能否实现目标存在较大不确定性。

这使得该组织难以吸引最优秀的人才来管理这些关键的增长机遇。这位CFO牵头重新定义了绩效标准，更加重视可控的管理决策权重，结果使得更多业务领导者愿意承担更高风险的任务。

事实上，这在很大程度上是一种思维模式的转变。这无法解决经济波动问题，但为增长创新铺平道路，正是那些最能驾驭波动的企业的标志。