财务领导者不再面临是否要加强数字化能力的问题；对于希望创造价值并最终生存下来的企业而言，这已成为必然。首席财务官（CFO）的精力应聚焦于确保新能力的有效落地，而这意味着要与IT和数据管理部门建立建设性的伙伴关系。

如今，有效的数字化转型意味着比单纯购买新IT产品或升级更深入的承诺，且并非一次性工作。变革与转型正以光速推进，组织和商业环境日益复杂，财务领导者的角色也在不断演变：职责每日变化，被期望承担更多，被迫适应变化与创新，同时还要在行进中制定行动指南。

团队中拥有关键技能的平衡组合、培养前瞻性思维、保持适应性，是CFO成功驾驭持续转型浪潮并为组织创造价值所必需的素质。

即将推向市场的新能力将影响整个组织及其文化，因此必须以这一理念为核心来对待：始终寻求利用它们促进更好的工作方式和创造价值。

曾几何时，在技术和数据需求上，所有目光都聚焦于IT部门，尤其是在安装合适的基础设施或实现流程自动化时。财务此前被视为促进者，由IT主导和管理流程。然而如今，财务在基础设施适配、自动化和数据方面应发挥更大作用，不仅是促进者，更应成为流程的驱动者。

财务领导者与运营领导者保持关系，并掌握企业全价值链的数据洞察，可利用这些数据改进决策。凭借在组织中的独特地位，财务部门理应引领数字化进程。

让自动化真正发挥作用

先进的软件和机器人流程自动化工具正在自动化诸如数据录入、发票处理、账户对账和薪资计算等常规任务。此外，数据分析和机器学习算法使大型数据集更易访问，为运营领导者提供更深入的洞察，从而改善企业决策。

要使这些流程有效运作，财务、数据和IT团队之间的协作必不可少，但让这些部门达成一致可能是一项令人沮丧的挑战，阻碍了这些技术和业务功能的优化。这是孤岛式工作削弱组织绩效的典型案例。CFO应利用其召集力来避免这种情况。

财务团队需要从一开始就“坐上谈判桌”，以克服这些挑战并实现成功的转型。但财务往往只在涉及项目成本和融资时才被卷入；而当财务领导者试图参与时，又常常难以获取所需数据。未来财务领导咨询小组的成员最近证实了这一点，该小组近一半（47%）的受访者表示在获取所需数据方面存在挑战。

由于财务专业人员了解企业内部利益相关者的需求，他们最有能力阐明IT需要什么来构建高效的结构。财务专业人员是内部顾问，与其他职能部门协作，理解其运作和端到端流程，发现问题和机会所在，识别可改进的流程，并最终找到解决方案。

数字化转型项目依赖于跨不同运营环节的流程协调和系统标准化。这需要财务团队所具备的端到端视角，而IT团队可能缺乏这种视角。财务领导者应确保自动化反映整个运营的价值链，并且应与IT和数据管理团队合作实现这一目标。

财务专业人员还是数据的翻译者。企业的许多系统并非财务所有，但尽管利益相关者能访问这些系统，他们往往不理解数字所传达的信息。这时财务便介入，帮助理解数字背后的故事及其对组织健康的影响。总体而言，财务是连接业务需求的核心伙伴。

那些在数字化转型中走得更远的企业表明，这一过程始于组织愿景，并辅以高级执行团队支持的数字化战略。由财务推动的数字化路线图，能更清晰地阐明需要实现什么以及如何实现这些目标。

财务在数据分析中的角色与责任

数字技术正极大地增强财务专业人员可用的数据分析工具的能力。这一变化带来的后果是，财务需要挺身而出，在数据战略中发挥主导作用。这不能仅留给数据或IT部门。如上所述，如果财务团队要利用数据提取最大的组织价值，就必须全面参与所有数据流程和规划——包括数据伦理。

对于组织而言，建立明确的数据所有权责任和协议以确保数据的完整性、质量和合规性至关重要。为此，财务领导者需要在企业数据和治理中发挥更大作用，这意味着要熟悉支撑其的基本概念。如果考虑到现在可用的数据范围，尤其是非财务和可持续性方面的数据，以及它们如何分散在组织中，这可能是一项相当艰巨的任务。

随着数字交易、在线平台和互联系统的激增，以及监管和报告要求的变化，财务团队可用的财务、非财务、结构化和非结构化数据的数量和广度呈指数级增长。数据分析对财务而言并非新活动，但其复杂性已大大增加。

遵守所在司法辖区的数据法规是必要步骤，但仅此还不够。利益相关者会对组织如何使用和处理数据抱有期望，高绩效的财务团队必须意识到这些期望并努力满足。这并非任何单一团队能独立完成，需要跨职能协作和建立良好的数据文化来维持。这再次说明，打破孤岛是数字时代取得成功的关键部分。

如今，数据分散在组织的各个角落，控制或治理有限，这使得分析、叙事和影响变得极为困难。人们普遍认为，财务部门拥有财务数据，并在数据治理中发挥重要作用。然而，挑战在于如何在业务所有者和财务之间就非财务数据的所有权达成一致。

明确的是，组织必须为数据所有权制定清晰的指南、角色和职责，以确保数据的完整性、质量和合规性。