随着夏季接近尾声，预算季即将到来。“转型”已成为多数CFO在2025年议程中的首要事项，但它可能伴随着高昂的成本。

转型涵盖多种类型的举措，从现代化改造遗留技术，到部署人工智能，再到利用数据改善客户体验与参与度。这些举措的共同点在于，它们不会自行发生。

转型举措所需的大规模投资，其平衡点在于当规划与执行得当时所能带来的可观潜在投资回报。更重要的是，转型并非可选项——我们可能正处于一个临界点，现在不转型的企业将难以成功。事实上，我们或许已进入一个持续转型的循环，其中“稳定状态”已不复存在。

但本预算季的真正问题在于，如何分配转型预算的“激活能量”，以及投入多少于何处。大多数大型企业的自然倾向是在某些领域过度投资，而在其他领域投资不足（或完全忽视）。

太多公司支付外部公司数百万美元，以制定高层次的战略，而这些战略大多显而易见。这感觉就像花钱请人告诉你饿了要吃饭一样。更糟糕的是，这些建议往往无法实施，因为没有可操作的路线图，且许多建议基于无效或错误的假设。

每次转型都应有一个稳健且详细的商业案例，其中包含对所有要素的可辩护且现实的数字，并考虑总拥有成本。我的技术现代化项目是否要求我并行运行遗留平台与替代系统？新的人工智能战略是否会导致云预算增加十倍？

许多企业没有进行这些基础工作，而是急于通过聘请更多顾问来填补空白，制定缺乏重点、规模过大且增长过快的项目。这些项目可能因自身重量而崩溃，唯一的赢家是咨询公司。

企业还可能因未考虑转型计划的外部资金来源而犯错，尤其是在预算紧张的情况下。市场上存在一些资产负债表强劲的服务提供商，它们可以承保（或在某些情况下直接支付）以抵消转型前期投资的成本。虽然这并非真正的“过度投资”，但忽视这一选项等同于把钱留在桌上。这种金融工程自1990年代以来就已存在，如今再度流行，为何不看看它是否可行？

另一方面，企业往往在初期对制定稳健的组织变革管理策略投资不足。这类投资对于帮助组织理解关键利益相关者可能受到的影响，并制定计划以确保一致性和有效沟通至关重要。超过90%的超过1000万美元的IT项目未能实现其潜力，而缺乏一致性是根本原因之一。

企业还需要准备好，在将转型铲子插入地面之前，充分投资于最优秀的人才——不是那种擅长制作PPT的人才，而是那种卷起袖子、脚踏实地、精通细节的人才。记住，建造一座建筑不仅需要建筑师，转型一家企业也不仅需要战略家。

最后，在流程早期未能引入正确的咨询与专业支持可能是另一个错误，尤其是当第三方承诺快速解决方案时。没有快速解决方案。不幸的是，转型通常是一场艰苦的战斗，需要由具有真实经验和领域专业知识的人员完成大量细致工作。