一支常胜团队的核心标志，在于成员能够围绕共同目标，有效整合各自技能与多元经验，实现高效协作。这种团队精神在职业运动员身上体现得淋漓尽致，也正是纽约洋基队与费城费城人队比赛引人入胜的原因之一。简而言之，处于巅峰状态的运动员往往如同一台精密运转的整体机器般行动。

企业同样需要培育这种级别的团队协作、沟通机制与共识基础，方能实现组织敏捷性并确保业务成果。在员工中培养“企业运动员”式的团队，不仅能增强组织的综合能力，还能使企业在应对挑战时反应迅速，同时前瞻性地满足利益相关者不断演变的需求。

在瞬息万变的商业格局中，具备更高敏捷性的企业更易取得成功，而财务与技术的负责人正处在构建这种敏捷性的最前沿。我们认为，商业领袖若期望组织获得成功，必须拥抱跨职能协作，并致力于在财务与技术的交汇点上开展工作。

以团队姿态拥抱技术

随着技术持续成为商业领袖关注的焦点，创新日益融入企业优先事项的肌理，拥有一支深刻理解这些职能如何交叉融合的领导团队，对组织成功至关重要。当前正是聚焦于此项工作的最佳时机。

根据德勤美国CIO项目发布的《CIO视角报告》调查结果，在组织内部组织、管理并合理化技术战略，已被CIO及技术领导者列为第一要务。

企业应考虑在财务与技术领导者之间建立更开阔的视野通道，以优化绩效，并为彼此职能的优先事项提供更高可见度。这有助于加深双方团队对如何协同工作、实现更重大组织目标的理解。

尽管财务或技术的专业角色自有其价值，但组织可以通过鼓励员工融入跨职能整合团队、拓宽技能组合，从而从员工身上获取更大价值。敏捷的运营模式能使员工发展出全面的技能，为个人及组织应对现代商业环境中相互交织的挑战做好准备。

德勤《2024年CFO议程》强调，财务负责人应秉持技术专家的思维模式，与IT部门紧密合作，就如何以及是否将AI等突破性技术整合至工作流程做出明智决策。

雇主可通过将进攻（聚焦创新）与防守（聚焦安全）两种思维模式相结合，来培养员工的“团队”心智，以达成更广泛的业务目标。每位团队成员都拥有丰富的知识与经验可供分享，领导者应鼓励团队突破传统角色边界，并适时借助同事的专业能力。

这种工作方式要求流程更具响应性且更为精简。运营变革始于将跨职能性内嵌于每位团队成员——这是迈向动态、现代化组织架构的关键一步。

培育全面理解力

跨职能方法能够降低通常阻碍业务实践负责人有效协作与沟通的壁垒。当领导者仅专注于自身业务领域时，往往容易滋生封闭心态，无意中在组织内部造成孤岛。培养跨职能领导者，要求高管以全局视角而非割裂方式管理组织的各项职能。

通过高层定调，并传达所有领导者须跨职能协作的期望，高管可以激励整个团队成为均衡、全面的执行者，以推动组织成功。真正的转型源于对组织整体战略优先事项的更深理解，而这正是价值创造的驱动力。领导者应积极寻找革新运营的机会，以在动态的现代商业环境中蓬勃发展。

完成这一转型的组织预期可获得的收益包括：释放卓越的问题解决能力、提升适应性，以及构筑更坚实的韧性基础，从而推动业务前进并形成差异化竞争优势。

高层的坚定承诺

除非获得公司领导层的承诺与支持，否则上述愿景将难以实现。财务与技术领导者尤其需要清晰阐明两个职能间协同的必要性，并致力于赋能团队在重大举措上紧密协作。生成式人工智能（GenAI）的兴起，为领导者将此类协同付诸实践提供了绝佳契机。

尽管德勤《2024年第二季度CFO信号调查》显示，GenAI被CFO视为首要内部风险，但他们正日益转向拥有新兴技术经验的人才与继任者，这凸显出CFO必须扩展自身技能组合，纳入技术素养。

希望将技术嵌入组织的CEO，可能会要求其技术实践负责人从功能角度评估最佳方案，同时由财务团队研究投资成本与预期价值驱动因素。技术与财务部门之间的协作可确保财务系统的无缝整合，提升数据准确性与效率。

德勤提出的AI治理框架鼓励组织建立多学科团队，在既定护栏内推进公司的GenAI议程。明智投资与战略实施的责任在于整个组织——而非仅某一个团队。此外，运营的连续性应超越当前领导层及潜在继任者而得到保障。

与历史观念相反，仅凭强大的防守并不能赢得冠军。那些因惧怕失败而固守已验证业务实践的组织，可能会在竞争中落后。