本文为FTI咨询高级董事总经理Jim Toole的投稿文章，观点仅代表作者个人。

新冠疫情表明，企业可能忽视对现金流和运营造成灾难性影响的因素。这并非首次大流行，也不会是最后一次。企业通常借助企业风险管理（ERM）框架评估风险并准备应对措施。缺乏首席风险官的中小企业，常由CFO负责制定ERM计划。

对于需要构建ERM计划的CFO而言，审视保险公司如何将风险框架应用于其运营，是一个极佳的起点。很少有企业的财务稳定性像保险公司那样受到密切监控，这使其成为其他企业的天然范本。保险公司依靠ERM框架向保险监管机构、保单持有人和评级机构展示其稳健性与安全性。

同样重要的是，保险公司管理风险不仅为保全资产，更在于利用其风险定价能力，将特定类型的风险转化为收入来源。

什么是ERM？

每家企业的风险及风险容忍度各不相同。ERM是一种结构化的评估和管理流程，旨在根据企业的风险敞口和偏好，帮助组织在短期和长期内有效应对这些风险。

Jim Toole
图片由FTI提供

管理组织风险的六个步骤

若您负责制定和执行ERM战略，应聚焦于保护现有资产和增长未来资产这两个目标。该流程可概括为六个步骤：

  1. 识别风险。全面梳理可能影响企业目标实现的内外部因素。
  2. 分析和量化风险。运用定性和定量技术评估风险的可能性和影响。
  3. 整合风险。将各类风险汇总为整体风险概况，以公司影响程度呈现结果。
  4. 评估和排序。确定每项风险对整体风险状况的贡献度，按优先级排序，辅助高管决策应对策略。
  5. 缓解与利用风险。采用规避、保留/融资、转移或利用等策略，甚至可主动追求具有价值创造潜力的新风险。
  6. 监控与审查。持续监测风险环境变化，适时调整应对策略。

保险业的ERM实践

对保险公司而言，ERM并非流于形式的合规动作，而是根植于员工日常运营的核心文化。保险公司深知，ERM旨在最大化风险状况的效益——专注于自身擅长管理的风险，并对其他风险采取规避、对冲或保险措施。通过整合方法衡量和管理风险，以优化其风险-回报状况。

跨学科团队协作是构建企业风险概况的最佳途径。首先应用根本原因分析识别高风险领域。通过这一过程，企业风险管理将从被动应对转向主动预防，甚至消除某些事件发生的可能性。

在此基础上，评估组织和利益相关方可接受的风险水平。确定适当的风险偏好后，实施相关策略以控制和应对高风险领域。最关键的是，ERM计划一旦建立，需通过“高层基调”传达战略及其决策逻辑。在疫情后时代，有效的业务韧性沟通将受到利益相关方的高度重视。

提升企业绩效

ERM不仅关乎风险最小化，更在于有效管理风险以优化企业的风险-回报权衡，并控制业务绩效的波动性。通过在企业层面厘清风险与回报的权衡关系，ERM最终成为识别和合理定价风险的工具，进而影响产品定价和资本投资选择。

深入理解风险有助于改善投资决策、优化资本配置并最大化股东价值。一个设计良好且沟通充分的ERM计划，还能通过向投资者、评级机构和市场展示有效的风险管理，帮助企业以更低成本筹集资本。

ERM的益处显而易见：在降低不可预测事件和外部变量导致的企业盈利（及股价）波动的同时，从风险中创造价值。

拥有ERM计划的企业能够认知风险，在计划制定中量化并管理风险，并以此作为成本效益高的机制，控制下行风险并增加机遇。