随着人工智能等技术的持续演进，企业领导者需要做出日益复杂的决策，以引导公司走上最有效的数字化转型路径。这意味着财务与IT团队之间的关系比以往任何时候都更加紧密——而CFO与CIO之间的讨论，应当围绕战略优先、预算其次的原则展开，Rimini Street首席财务官Michael Perica如此表示。

在与CIO交谈时，“我不希望一开始就听到成本问题，”Perica在与Rimini Street CIO Joe Locandro的联合采访中表示。“如果这是最佳技术或路径，无论成本如何，我们都应该去追求它。”

价值优先于成本

近年来，随着财务负责人承担更多与技术相关的职责，以及自动化、AI等工具更深入地融入企业日常流程，财务与IT部门之间建立更紧密关系的必要性日益凸显，CFO Dive此前曾报道。

两个部门可以形成“强大的组合”，Locandro表示，因为它们能够在整个组织中同时运用财务纪律与技术纪律——由于财务和IT团队“在公司内具有跨职能属性，我们能够从企业全局视角看待问题”，他说。

对于财务领导者而言，投资于与IT对口负责人的关系至关重要，尤其是为了企业能够实现其战略目标，Perica表示。他与Locandro的大多数对话都聚焦于“企业战略，以及我们如何部署IT资源和能力——不仅限于内部，还包括外部——以服务于企业的整体目标”，Perica说。

Perica自2020年10月起担任这家总部位于拉斯维加斯的ERP支持解决方案供应商的CFO，根据其LinkedIn资料。他此前的职务包括担任EnerSys全球能源系统财务副总裁，以及在Alpha Technologies任职五年，期间担任多个职位，其中包括三年的CFO任期。

与此同时，Locandro于今年2月加入Rimini Street，负责领导公司的全球IT战略，并推动“支持Rimini Street持续增长和客户成功的技术创新举措”，根据当时的新闻稿。他的履历包括长达25年的CIO及IT相关职务经历，包括担任建筑材料供应商Fletcher Building的CIO、澳大利亚能源市场运营商的首席数字与业务转型官，以及Emirates集团业务技术服务副总裁，根据其LinkedIn资料。

在CIO与CFO能够就战略展开有效对话之前，他们需要找到共同基础。对Perica和Locandro而言，重要的是CIO与CFO在执行领导团队中处于平级地位，并且每位领导者都应以价值为导向与对方沟通，他们表示。

例如，作为财务高管与IT领导者合作时，Perica感到沮丧的一点是“当他们为了技术而引入技术时”，他说。相反，重点应放在“将技术和部署与业务目标对齐”上，他表示。

在IT方面，“CFO往往将IT视为成本，而非潜在优势，”Locandro表示。当CIO向CFO汇报时，传统上IT被视为成本中心，而非业务运营的必要组成部分或增值项，他说。然而，“当CIO和CFO作为执行委员会的平级成员时，他们会从战略角度看待问题，关注价值创造，而非成本最小化，”他表示。

全局视角的技术管理

技术预算可能是CIO与CFO产生分歧的关键领域：四大会计师事务所毕马威（KPMG）3月的一项调查显示，近三分之一的财务负责人认为技术创新支出过高，而仅有16%的CIO持相同看法，CFO Dive的姊妹刊物CIO Dive报道。与此同时，12%的CFO表示技术预算“目前不足”，而三分之一的CIO持同样观点。

弥合这一差距的一种方式，是利用IT和财务部门天然具备的全局视角，以整体性眼光审视技术实施。在Locandro与Perica就此话题的对话中，两人讨论“如何以企业全局视角进行IT投资——不仅针对我的部门，也不仅针对组织内任何特定职能，”Perica表示。“而我认为，如果人们没有采取这种视角，那将是一个巨大的失误。”

以人工智能项目为例，“人们推进得太快，没有采取企业全局视角，”Perica说。许多公司在技术上的成本估算已经超出预期，根据AI成本管理解决方案提供商Mavrik近期的一项研究。该调查发现，80%的企业AI基础设施预测偏差超过25%，同时企业还识别出“隐性成本”领域，如数据平台和网络接入费用。

预测偏差代表了技术实施中常见的绊脚石，Locandro表示——企业会追逐技术炒作周期，“进行大量概念验证，然后在完成几个之后才意识到必须引入治理机制，”Locandro说。“因此，治理往往成为事后补救，而非前置条件。”

如果不在实施之初就具备治理意识，“最终你会返工，然后花费更多资金，”他说。“然后你会想，‘如果一开始就知道这一点，我可能会做出不同的规模评估，并制定不同的预算。’”