餐饮业CFO备战复苏：从疫情灰烬中崛起

去年，因新冠疫情导致的封锁措施，美国餐饮业损失了2700亿美元。许多在危机中幸存下来的企业，是在一场生死攸关的混战中勉强立足的。

如今，随着经济开始强劲复苏，幸存下来的餐厅正准备乘着客户需求上升的浪潮前行。

美国商务部数据显示，今年第一季度经济年化增长率为6.4%，3月份餐厅和酒吧销售额较2月份飙升13.4%。4月份消费者信心指数升至2020年2月以来的最高水平，这得益于1400美元的联邦刺激支票，以及数月居家节俭所积累的消费需求。

随着疫苗接种普及和企业重新开放，餐饮业首席财务官（CFO）们正为温暖季节的顾客潮做准备。他们正在加强库存、改进情景规划、储备备用供应商、探索整合机会，并确保在出现新一轮感染等挫折时仍能获得资金支持。

CFO们还在检验疫情引发的商业模式变革的持久性，包括餐厅布局调整、新自动化技术的应用，以及对外卖和配送业务的更大依赖。

烹饪顾问、第三代餐厅经营者约翰·穆茨（John Mootz）表示，他们的准备工作为其他压力较小行业的CFO提供了借鉴，帮助他们在经济繁荣期最大化收益。

穆茨说：“餐饮业展示了适应和应对超出经营者控制范围情况的能力。我希望其他行业的人能从餐饮业主的作为中获得启发。”

餐饮业受疫情冲击的程度超过大多数行业。据全美餐饮协会（NRA）统计，去年美国有11万家餐厅长期或永久关闭，近200万员工失业。

封锁对“休闲餐饮”打击尤为严重。由于无法迅速转向外卖或配送，Sizzler和Ruby Tuesday去年申请了破产。

新的顾客偏好和担忧迫使餐厅彻底改革其商业模式。

NRA表示，68%的成年人表示比疫情前更可能从餐厅购买外卖，70%的顾客表示愿意在温控的户外环境用餐。

永久性变化还是短暂现象？

行业专家表示，随着疫情缓解，餐饮业CFO需要判断这些消费态度是会消退还是扎根。他们还面临其他重大挑战。

许多从美国小企业管理局借款数十亿美元的餐厅，如果未能满足贷款减免条件，可能需要偿还其薪资保护计划贷款。借贷成本上升可能减缓他们削减债务和改善资产负债表的努力。

餐厅在重新招聘和招募员工方面遇到困难，从服务员到厨师再到管理人员都面临人手短缺。

行业专家称，员工因担心病毒以及每周300美元的联邦补充失业救济金而选择不返岗。作为回应，从快餐到高档餐厅，纷纷提供签约奖金或提高薪酬等激励措施。

专家还指出，餐厅需要向顾客证明，外出就餐既安全，又比外卖或配送更令人满意。那些成功吸引食客回归的餐厅，需要在人际接触与削减成本的自动化（如二维码菜单）之间找到平衡点。

创新之母

一些餐厅克服了疫情带来的巨大挑战，并通过创新发现了机遇。

除了电子菜单，餐厅还安装了其他桌面技术，可以整合饮料和食品订单，并让顾客无需服务员即可结账。

许多餐厅加强了会员计划，另一些则投资于简化得来速点餐的技术。快餐店扩大了自助点餐机的使用范围。

在一些场所，收银员使用电子平板在户外接受订单，服务员则将食物送至扩大的户外座位区。

据NRA数据，62%的高档餐厅、56%的休闲餐厅和37%的快休闲餐厅自2020年以来增加了户外座位区的投入。

行业专家表示，“幽灵厨房”或虚拟厨房也将在私募股权和其他资本的支持下日益流行。成功的厨房将在保持餐品质量的同时，受益于线上订购、配送和居家用餐的更强偏好。

加盟商运营商和大型连锁控股公司的整合也改善了许多餐厅的前景，专家预计未来几个月整合步伐将加快。

3月份，Flynn Restaurant Group收购了NPC International——后者是必胜客和温迪最大的加盟商，NPC于7月申请破产。拥有Jimmy Johns和Sonic Drive-In等多个连锁品牌的Inspire Brands于12月完成了对Dunkin'的收购。

适者生存

Dartcor在疫情期间成功反弹，凸显了敏捷性和创新的回报。这家私营企业多年来为纽约市地区的企业客户提供现场餐饮服务，该市场竞争异常激烈，且早期受到新冠疫情的严重冲击。

当客户在2020年3月关闭办公室时，Dartcor关闭了提供自助餐的咖啡馆，并裁掉了70%的员工。

对于允许员工有限进入办公室的客户，Dartcor推出了一款应用，让员工可以点餐并配送到办公桌附近的“前哨站”。据业务发展副总裁杰森·利兹（Jason Leeds）介绍，该公司整合了多栋办公楼的需求，在“中央厨房”集中制作餐食，这些厨房多年来一直为餐饮外烩业务供餐。

他说：“在人们知道幽灵厨房是什么之前，我们就已经有了幽灵厨房。这是一项巨大的资产。”

利兹表示，通过应用接单和集中备餐，Dartcor减少了食物浪费，提高了效率，降低了成本，从而获得了相对于大型竞争对手的优势。

他说：“我们看到了大举进攻、变得更灵活的巨大机会。”他指出，Dartcor在过去一年中新增了创纪录数量的客户账户。

疫情免疫

Checkers & Rally's也控制了疫情造成的损失，并在某些方面变得更强大、更灵活。

据CFO鲍勃·贝克（Bob Baker）称，从2020年3月中旬开始，同店销售额下降了约四周，随后全年反弹7.8%。

贝克表示，Checkers & Rally's削减了资本支出，与房东达成了租金调整协议，改善了与供应商的条款，推出了与电商平台关联的会员应用，并推广了第三方配送。目前电商渠道占销售额的12%，而疫情前仅为6%。

该连锁店还调整了菜单和促销策略，以满足晚餐时段对包含Big Buford汉堡和Mother Cruncher鸡肉三明治的套餐日益增长的需求。

贝克在采访中表示，去年夏天，当受疫情影响的牛肉供应商放缓生产时，Checkers & Rally's增加了主要产品的储备供应。目前其牛肉库存可维持90天。

贝克说，该连锁店的菜单缓解了疫情压力。“人们只是在寻找舒适食品——汉堡和薯条——而我们正中其下怀。”

此外，其仅有得来速、没有堂食区的布局，天然适应封锁环境，使其比快餐竞争对手更具优势。

贝克说：“如果你要进入一场疫情，并说‘天哪，我需要一个可能被视为疫情免疫的餐厅概念’，那就是Checkers & Rally's。”

贝克表示，该连锁店在疫情期间增加了资产负债表上的流动性，并为更强劲的需求做好了准备。他补充说，他对公司的资本结构感到满意，没有增加债务的计划。

尽管疫情肆虐，Checkers & Rally's去年仍新增了40家加盟店，2021年至今又新增了10家，总数达到850家。

谈到未来增长，贝克说：“在我们目前运营的市场，我可以再建30%的餐厅，所以我们将通过同店销售和门店扩张来实现增长。”

与此同时，一些竞争对手正在模仿Checkers & Rally's，缩小或取消堂食区，更多转向非堂食模式。贝克说：“看着挺有意思的。”

贝克表示，无论公司面临的压力如何，餐饮业CFO如今都应保持更多现金储备，确保有可靠的信贷额度，并“始终有一份在短时间内创造流动性的备选方案清单”。

利兹则建议，CFO们还应加强情景规划，并牢牢把握下行风险。

利兹指出，在疫情前长达十余年的创纪录扩张期间，餐厅和其他企业只专注于“持续增长、持续投入资本，而没有真正考虑衰退”。

他说：“不可能永远是鲜花和增长。一切随时可能崩溃。”