当消费者行为发生剧烈变化，企业往往措手不及，混乱随之而来。此时，CFO常需挺身而出，帮助企业保持敏捷、灵活，并具备足够缓冲以应对疫情等突发事件。然而，非营利组织面临的挑战截然不同——它们依赖的线下志愿服务和活动被取消，收入来源枯竭，自身陷入困境。但每个组织各有特点，每位CFO也无法依赖统一的行动指南。

“非营利部门绝非铁板一块，”BDO行业专业服务管理合伙人、非营利与教育业务联合负责人Andrea Wilson表示，“CFO的角色因组织使命不同而差异巨大。”此外，“非营利”一词其实有些名不副实。“它真正含义是组织在年底不能有净资产，因此非营利CFO的职责是将使命置于首位，”她补充道。

使命与财务的平衡

Wilson指出，在顺境中，CFO如同财务顾问，确保组织按轨道运行并战略性地推进。但过去一年，非营利部门对CFO的要求急剧增加；Wilson认为，这些高管的负荷仅次于医疗保健行业。“受益人数和对服务的需求增加，但传统资金来源更难获得，”她说，“因此，CFO必须进行稳健的情景规划，以明确组织能提供哪些服务、面向哪些人群。”

衡量非营利组织的财务成功并不像营利性企业那样直接，全球扶贫非营利组织Evidence Action的CFO John de Wet告诉CFO Dive。“净资产收益率或每股收益等指标易于衡量；我们的成功指标是项目的影响力，”他说，“尽管如此，我们组织建立在证据和成本效益原则之上，因此实现尽可能低的‘单位影响成本’至关重要。”

此外，de Wet表示，非营利组织通常资源更为受限，不仅在现金储备和信贷额度方面，在人力资源上也是如此；通常，非营利组织会尽可能精简高效地运营。而当高管层仅以使命为导向时，有效的财务管理就会受损，拥有30年咨询经验的非营利CFO Raj Kapur告诉CFO Dive。“CFO必须在使命与像经营营利性组织一样思考之间取得平衡，因为非营利组织没有资金就无法运转。”

把握具体细节

Kapur专注于帮助项目良好但财务短缺的非营利组织扭亏为盈。他曾帮助组织管理多达20个不同来源的预算，包括联邦、州和市政府、地方基金及捐赠者。“当你与这么多不同部门合作时，它们各有规则和条例，”他说，“如果从联邦政府获得资金，就必须遵守非常严格的指导方针。”

掌握所有细节是非营利CFO的职责，同时还需理解政府运作机制，尤其是管理和预算办公室——大多数非营利组织都会与其打交道。Kapur表示，具有营利性背景的CFO往往在非营利领域失败，因为他们未能领会所需经验的深度。因此，大多数非营利CFO职位的最佳人选，通常是在该组织内部逐步晋升、亲身学习运营基础的人。

维持外部资金来源的收入也可能成为问题。以政府为例，如果出现预算削减（如2020年），影响必然层层传导。“每当政府更迭，捐赠者基础也会变化，”Kapur强调建立可持续储备基金的必要性。

利用CARES法案资金

Kapur表示，人员薪酬可占非营利组织支出的80%，因此当收入或捐赠者来源枯竭时，裁员通常是第一步。在COVID-19期间，PPP贷款帮助许多非营利组织维持运营。Evidence Action去年春天获得的PPP贷款使其免于裁员，de Wet说。总部位于华盛顿特区的Martha's Table专注于为家庭提供教育项目和食品援助，于8月获得PPP贷款，从而保住了120名员工。

“我们实际上扩大了福利，”Martha's Table的CFO Bhumip Patel告诉CFO Dive，“我们推出了新的专业发展项目，包括全额州内学费报销，并进行了全面的薪酬分析。我认为这真正证明了Martha's Table将团队放在首位的承诺，也证明了组织的健康状况。”

解析非营利CFO的角色

Kapur表示，大型、支持充足的非营利组织可能雇佣庞大团队来处理管理工作。但在中低层非营利组织中，CFO需亲力亲为，承担一切事务。在疫情裁员期间，这种情况在各类规模的公司中变得更加普遍，CFO往往在常规职责之外，还需承担会计师或财务总监的角色。

即使在保留了所有员工的Evidence Action，de Wet的职责也涵盖会计、预算、审计、税务和报告，以及投资、赠款管理、合同、运营、IT、合规、风险管理和法律。“随着深入，你会发现责任众多，”de Wet说，“从确保捐赠资金得到良好管理，到向领导层提供信息，再到管理风险和合规。当然，还有全球维度——在七个国家运营且不断扩展，更不用说支持董事会、审计与财务委员会、CEO和领导层的战略角色。”

外包会计职能是近期趋势，但Kapur并不推荐。“当外部团队介入并完成工作时，缺乏忠诚度，”他说，“真正的CFO会思考如何实际提升影响力。外部CFO通常不具备这种思维；他们只是来完成工作。”

疫情期间，Martha's Table向其教育项目注册家庭发放了140万美元的直接现金援助，还分发了非现金必需品，如杂货店礼品卡。制定预测和分析以确保此类大胆项目可行，是Patel面临的最大挑战；过去一年半，他优先处理风险管理、制定财务预测、确保财务实力和资产管理。

聚焦数字化

许多非营利组织在进入疫情时，数字基础设施已落后。随着一切进一步数字化，这成为能否保持业务连续性的关键区别因素，Wilson发现。“非营利组织还面临网络犯罪增加，导致重大损失。你可能认为这是CIO的领域，”她说，“但在许多组织中，CFO负责监督IT，且预算往往捉襟见肘。我合作的大多数CFO不得不迅速熟悉这一关键基础设施，以免组织面临风险。”

在Evidence Action，大多数系统已基于云端，且由于团队全球分布，许多员工熟悉远程工作。这意味着de Wet及其团队避免了日常任务（如付款、结账或生成报告）的中断。“我们迅速调整流程，感谢技术让我们能通过银行应用存款，”de Wet说，“过去几年做出的决策——尤其是建立储备和选择云端解决方案——得到了回报，这既令人欣慰，也让我们可能比许多其他非营利组织状况更好。”

“我的许多CFO同行表示，他们需要进行全面系统评估，以确定哪些环节可以数字化并提高生产力，”Patel说，“在我看来，区别在于非营利CFO必须跨组织与多样化利益相关者协作沟通：董事会成员、社区成员、员工、会员、资助者、政府资助方、基金会等。”

Patel表示，Martha's Table习惯于创新，并在必要时转向。因此，2020年最大的变化是将此前需要面对面互动的系统数字化。这可谓因祸得福；由于项目创新和更便捷的用户体验，公司在线捐赠激增。同时，随着更多人远程工作并找到时间服务社区，志愿者数量也有所增加。

成功关键：财务审慎

疫情期间，Evidence Action与Martha's Table一样，得益于多年审慎的财务管理。同样，Evidence Action的捐赠者保持支持。尽管总收入低于往年，但在封锁最初六周内，它筹集了400万美元的新资金。Evidence Action最大的项目依赖学校为基础的交付模式，由于学校在其服务国家大部分时间关闭，项目活动和支出下降了约35%。这直接导致间接成本回收减少，而间接成本对项目运营至关重要。

“我预计该领域将越来越关注建立储备以缓冲未来影响，但这些资金难以筹集，”de Wet说。未来，他将探索技术如何提升效率，如支付自动化和系统集成，同时警惕日益增长的网络安全威胁。Martha's Table过去40年的财务审慎，Patel表示，帮助其定位为在疫情期间“真正大胆行动”。

“至少在我任职期间，我们持续努力实现收入来源多元化，并确保最大化非限定用途资金，”他说，“因此，即使在疫情期间，我们也处于有利地位，能够采取大胆举措更好地服务社区，而无需在财务方面做出太大调整。”为了最好地服务社区，Patel表示，Martha's Table经常尝试新方法并从头开始，这对CFO而言可能颇具挑战。

“CFO希望降低风险；这是关键职责之一——管理风险，”他说，“我们希望维持收入来源、降低成本、增加利润。因此，创新和转向有时可能困难。但不要害怕创新、转向、倾听或大胆尝试。作为CFO，请尽力确保组织准备好迎接这些飞跃。”