高通胀与劳动力短缺下，CFO调整薪酬的五大策略

今年被“大辞职潮”打了个措手不及的CFO们，正以一场“薪酬大调整”作为回应。美国劳工部数据显示，11月私营部门时薪同比上涨4.8%。根据多项商业调查，2022年CFO将更大幅度地打开公司钱袋，加薪幅度预计在3.9%（世界大型企业联合会）、5%（均富）和5.2%（德勤）之间。

疫情和供应链中断是通胀升至39年高点、薪酬压力加大的短期主因。但经济学家和劳动力专家指出，长期来看，劳动力短缺将更显著地推高用工成本。

职位空缺与失业人数之比创下历史新高。离职率（离职人数占总就业人数的百分比）从1月的2.3%升至10月的2.8%，为2000年有数据以来的第三高水平，劳工部本月表示。

“谈论房地产时，我们会说买方市场或卖方市场——在劳动力市场上，现在是工人市场，这与过去三十年我们所见的环境截然不同，”纽约大学斯特恩商学院经济学与金融学教授彼得·亨利表示，“工资将继续快速上涨。”

许多CFO从未经历过劳动力如此迅速获得工资议价能力的经济环境，经济学家和劳动力专家称。

在吸引和留住员工时，CFO需走钢丝：既要调整薪酬（通常是公司最大支出），又不能拖累利润增长。

“付得越多，招到的人越好，离职率越低，”世界大型企业联合会劳动力市场研究所所长加德·莱文农说，“但付得越多，利润越低。”

为设定最优薪酬并赢得“人才战”，CFO可采取五大步骤：密切跟踪工资和就业数据、扩展情景规划、扩大招聘地域、确保加薪有生产率支撑、拓宽薪酬定义，经济学家和劳动力专家如是建议。

1. 跟踪工资趋势数据

CFO可通过仔细监控工资变动来自信地微调薪酬，经济学家和劳动力专家称。劳工统计局每季度发布的就业成本指数（ECI）可反映数百个职业和行业的总薪酬（含工资和福利）增长。9月报告显示，过去12个月建筑工人薪酬上涨3%，休闲和酒店业员工上涨6.9%。

亚特兰大联储每月更新的工资增长追踪器显示，基于12个月的中位时薪增长（采用三个月移动平均以减少波动和扭曲）。11月中位工资同比上涨4.3%，为2007年以来最大涨幅。

2021年离职率飙升，9月创下3%的历史新高，10月回落至2.8%。“工资增长、离职率和劳动力短缺在蓝领和手工服务工作中更为明显，”莱文农在采访中表示。

在监控当前工资的同时，CFO还应跟踪薪酬水平的领先指标。通常失业率可用于此类预测：失业率下降预示工资压力上升，莱文农说。但疫情封锁在一定程度上模糊了相关性——即使失业率仍处高位，劳动力市场收紧、工资上涨。

全国独立企业联合会每月报告计划在未来三个月提高薪酬的小企业比例。11月，32%的企业表示将在未来90天内提高工资和福利，与10月持平，为48年来最高。

通胀既是工资趋势的领先指标，也是滞后指标。价格上涨可预示工资上涨压力，因为工人要求更高薪酬以跟上物价；通胀也可能跟随工资上涨，因为企业提价以抵消劳动力等成本上升，莱文农说。

2. 扩展情景规划

自新冠疫情暴发及疫情引发的急剧衰退以来，CFO面临数十年来最广泛、最严重的风险组合。在考虑加薪时，他们需跟踪极端天气、奥密克戎变异株、持续供应链瓶颈以及中美、俄美紧张加剧等对增长的威胁。

CFO不能指望华盛顿像疫情初期那样大力支持经济和金融市场。国会迄今阻挠了拜登政府约2万亿美元用于医疗、教育、气候变化和社会福利的刺激计划。与此同时，美联储因低估物价飙升，本月加速缩减刺激以应对6.8%的消费者物价指数涨幅。

CFO需为各种结果做好准备，Redirect Health（员工医疗管理公司）CFO达里尔·贝克表示。“情景规划对我来说很重要，”他在采访中说，“固守年度规划周期、锁定年度预算并宣称‘这就是我2022年的预算’的企业，将会失策。”

进入2022年的CFO需在情景规划中纳入劳动力和其他支出成本上升，贝克说。“我们必须想办法调整定价以抵消成本，但不能制造失控的疯狂通胀螺旋。”

3. 扩大地域招聘范围

甚至在奥密克戎变异株证实远程办公价值之前，德勤调查发现，88%的财富500强CFO在12月初表示将在2022年采用混合办公模式。下一步，CFO若想削减劳动力成本，可与人力资源部门合作，将招聘范围扩展到公司通常所在地区之外，进入平均工资较低的区域，经济学家和劳动力专家称。

“在昂贵劳动力市场运营的公司可将部分工资支出转移到更便宜的地区，”莱文农说。但如果CFO进行“薪酬套利”，削减从高成本地区迁往低成本地区员工的薪酬，这一策略可能适得其反。Meta Platforms CEO马克·扎克伯格在2020年5月批准远程办公和永久分布式劳动力，但根据地点调整薪酬，引发争议。

4. 验证加薪的合理性

自2020年1月以来，远程办公、在线购物等疫情带来的变化，使年生产率增速从2005-2019年的1.5%提升至3.5%，旧金山联储数据显示。CFO可更有信心批准不超过生产率增长的加薪，亨利说。面对强烈工资压力，他们应改进对每小时产出的衡量，无论服务业还是制造业。

“对高管来说，关键是认真系统地思考如何衡量生产率，”他在Protiviti网络直播中表示，“如果伴随生产率提高，加薪不一定会侵蚀盈利能力。”

衡量员工产出“理论上可能不错，但如何衡量办公室职员的生产率？”莱文农说，“对许多类型的工作而言，这非常不精确，可能引发的问题比解决的还多。”

技术可提升生产率并为加薪提供依据。德勤称，92%的财富500强CFO计划在2022年通过增加自动化使用来降低劳动力成本。

5. 拓宽“薪酬”定义

CFO不应指望慷慨的奖金或一次性福利能阻止员工流失，经济学家和劳动力专家称。“劳动力流动性如此强，一次性付款或奖金不一定能留住他们，”贝克说，“应着眼于更具粘性的东西，比如健康福利。”

公司应采取多项措施改善“员工体验”，包括提供灵活或混合工作安排、启动学习和发展项目、标配高质量技术设备、营造“幸福感氛围”，Protiviti董事总经理弗兰·麦克斯韦说。“赢得人才战的组织将专注于差异化员工体验，让每位员工感受不同。”

提供多样化福利菜单，其成本可能低于招聘和培训替代员工的费用，经济学家和劳动力专家称。CFO应确定哪些项目最吸引公司各个人口统计群体，韦莱韬悦北美薪酬实践负责人凯瑟琳·哈特曼在采访中说。他们应问“我们提供的哪些项目对特定员工群体具有最高投资回报率”。

若缺乏此类尽职调查，CFO可能推出员工不买账的福利。哈特曼描述了一家公司启动慷慨养老金计划，但仅对五年内计划退休的员工有吸引力。

平衡期望

面对劳动力短缺和物价过热，许多CFO在平衡公司需求与员工对更高薪酬和灵活工作方式的期望之间挣扎，经济学家和劳动力专家称。

“如果我是员工，我会说：‘好吧，我去年加了多少薪？顺便说一句，我买的东西——汽油、食品——都涨了超过5%，’”Hertz投资集团（在25个美国城市拥有25亿美元房产的房地产公司）CFO罗伯特·利希特说，“我们正努力平衡这些期望。”

“另一个难题是让所有人认识到在办公室的好处，”利希特说，“我无法想象，在每个人都在不同地点的情况下，去承销一项新的房地产收购。”

鉴于当前挑战，与员工坦诚对话至关重要，他说。“你需要创造一个让他们感到舒适、能坦诚相待的环境。”

CFO在“意识到工资增长和通胀的全面影响，并看到其他公司做法”后，2022年加薪幅度可能超过4%，莱文农说。薪酬预算可能需多年快速增长，他指出，美国15至64岁劳动力池自2020年初以来已萎缩。“劳动年龄人口不再增长。”