CFO需重新掌控库存管理主动权

在通胀压力、供应链不稳、资本成本上升、银行业动荡和地缘政治紧张的多重背景下，企业管理面临严峻挑战。而最清楚这一点的，莫过于那些为不断攀升的库存水平而核算成本的CFO们。

库存积压部分源于供应短缺，但管理层相互冲突的优先事项同样加剧了问题。销售团队可能为达成交易而向所有客户提供相同的服务水平；工程部门可能不断调整产品设计；工厂经理可能为降低吸收成本而倾向于长周期生产。这些决策往往在各自为政的部门中做出，未考虑对库存的影响。

财务部门可以发挥关键作用。CFO现在可以采取三项行动，帮助组织更好地应对逆风，并在看似冲突的优先事项间做出更明智的权衡：

• 挑战假设
• 明确决策权
• 成为主动投资者

挑战假设

首先从服务水平说起。所有交易（或客户）是否都同等重要？我们是否需要向每个客户提供相同的服务水平和商业条款？我们激励销售团队追逐收入，但代价是什么？这只是影响库存的众多日常驱动因素之一。

如前所述，营销、工程、采购、制造和分销等其他利益相关方也有重大影响。幸运的是，机器学习和人工智能已取得巨大进步，可辅助情景规划，这对于挑战关于“为何必须以某种方式经营”的长期假设非常有用。

明确决策权

一旦利用数据挑战假设并量化影响，明确谁拥有决策权就至关重要。您的组织可能对资本支出有完善的审批流程，涉及高层领导。然而，每天整个组织中，人们做出的决策都可能影响资产负债表，推高库存水平。

例如，采购经理为降低成本而从亚洲采购，可能因交货周期延长而推高库存。请为一线团队提供权衡模型，以便他们做出最明智的决策。一个常见的误区是认为解决库存积压的责任仅在工厂或仓库，但事实上，业务各环节的许多人都对此有影响。

成为主动投资者

仓库中的每一美元库存都是等值的。用于滞销或过时库存的一美元，与用于畅销库存的一美元价值相同——更不用说用于研发、债务偿还和新设备等其他优先事项的资金了。

财务部门应主动指出这一点。定期进行库存审查，利用数据挑战诸如预建或履约要求等假设。培训财务人员，使其在规划过程中发挥更积极的作用。评估指标和KPI：例如，负责降低成本的采购经理，其行为可能增加交货周期；或为达成配额而同意服务水平承诺的销售人员——他们是否实现了最佳结果？

财务部门应积极帮助其他职能做出最明智的决策，充当库存的投资顾问。

即使在最好的时期，库存增长也可能迅速失控。但在当前环境下，挑战日益增多，财务影响也在扩大。随着资本成本上升和通胀加剧，被困库存消耗了更多宝贵现金，而此时其他现金来源（如债务）成本更高。

CFO在解决这些问题上可以发挥关键作用。五年前的经营常态今天可能不再适用，这表明应使用新的数据挖掘方式来挑战旧假设。退一步，首先找出真正处于一线的人员，然后为他们提供所需工具。最后，将财务纳入规划流程，并将库存投资视为其他投资一样对待。