编者按：Conor Johnston 是国际咨询公司 Alvarez & Marsal 休斯顿办公室企业绩效提升业务的董事总经理。本文观点仅代表作者个人。

利率因素暂且不论——并购交易正重新成为高管追逐股东价值的首选工具。然而，尽管“买增长”的逻辑看似简单，多数交易非但未能创造价值，反而在摧毁价值。

自美联储于2022年加息以来，并购市场一度降温，但过去一年里，大型企业交易公告再度密集出现。面对股价持平甚至普遍下行的压力，企业纷纷寻求战略交易以提振股东回报，其中并购是最主要的手段。

从理论上讲，并购逻辑成立：两家公司合并后的市场份额必然大于单一公司。加之合并后通过运营效率提升可能实现的成本协同效应，并购看起来是提升回报的绝佳途径。毕竟，没有 YouTube 的 Google 会怎样？没有 Instagram 的 Facebook 又会怎样？大型并购彻底改变了这些公司触达新客户的方式。问题在于，这些成功案例并非常态，而是规则的例外。对大多数企业而言，并购并不奏效——至少无法达到管理层所期望的效果。

数据显示，70%至75%的并购未达预期，原因通常是买方高估了所购资产的价值，且未能实现预期的协同效应。虽然公告初期股价可能短暂上扬，但数月之后，多数公司的股价表现与并购宣布前持平，甚至略有下滑。在付出数百万美元的尽职调查和法律费用后，企业才痛苦地意识到：自己并非规则之外的例外，并购也不是实现增长的灵丹妙药。

既然如此，为何企业仍前赴后继地走上并购之路？原因何在？

一个关键因素是高管所处的环境正推动他们采取这种“大动作”策略。例如，向股票薪酬方案的转变意味着高管奖励与特定股价、股东回报或季度盈利指标挂钩。

与此同时，CEO 的平均任期在过去十年大幅缩短，目前平均任职时间仅略超四年。激进投资者的活动也在加剧，其参与度在2024年达到六年高点。

在这些因素交织下，CEO 们进入高管层时面临有限的时间窗口来证明自身价值、更大的外部压力，以及若能在期限内推高股价则可获得更高薪酬的诱惑。

在此背景下，一笔交易似乎显得合理：既然可能尚未得分就被换下场，何必费时去打一垒安打或二垒安打？不如直接挥棒击出全垒打。

这几乎已形成一种循环：企业推进合并，合并失败，企业被迫寻找替代方案来安抚失望的市场。于是公司开始回购股票、宣布重组或收缩至核心业务——而这些策略本可以在最初制定市场战略时更精准地直接采用。

近年来，多家公司已上演过类似剧情。一家油田服务公司在一次失败的合并后，尽管努力转向并聚焦运营执行改进，其股东回报率仍从1.2%降至0.48%。另一家多元化工业与科技公司在成本和合规问题失控后，出售了近期收购的业务部门，转而重新投资于核心增长领域。

并购是企业付出高昂代价却最终回到原点的极其昂贵的路径。因此，企业必须摒弃“购买增长比创造利润更有效”的观念。

寻求提升股东回报的企业，应首先聚焦核心业务能力，追求长期、可持续的增长。

具体而言：首先明确核心业务市场及投资组合中存在的相邻领域。其次，逐一审视投资组合，瞄准低利润率业务，厘清整体利润率表现可在何处改善。同时，密切关注客户旅程，理解其购买决策，以优化公司的市场进入策略。若确需立竿见影的提振效果，可考虑股票回购等替代方案。

高管们固然需要重新聚焦于利润创造，董事会同样责无旁贷。若想避免每位新任 CEO 都抛出同样的短期股价提振老套方案，董事会就应停止以短期股票激励奖励高管，转而将激励措施与公司整体健康状况挂钩。

通过并购实现增长或许在纸面上光鲜，甚至短期内惠及部分人。但企业的长期成功及其股东回报率，始于对驱动健康利润底线的核心能力的深入审视——这需要高管与董事会共同参与。市场压力促使企业追逐速效，但唯有聚焦现有投资组合内的持续增长，才能真正成就企业的长期成功。