编者按：本文内容源自我们近期举办的线上活动“现代化ERP转型”，该活动由CFO Dive及其姊妹出版物CFO.com的编辑团队联合主持。完整的专家小组讨论可在此观看。

对于许多首席财务官（CFO）而言，无论是部署全新的企业资源规划（ERP）系统，还是对现有系统进行升级，ERP项目都是一项重大的工程。财务负责人需要跨团队协作，以筛选合适的平台和供应商，签订能够限制责任的合同，并在不影响业务运营的前提下迁移至云端系统。这一过程充满挑战，尤其是在实现人工智能和数字化转型所承诺的宏伟愿景时，往往面临“理想与现实”的碰撞。

更复杂的是，一些成长型企业因原有系统达到性能极限而被迫切换至ERP平台或更强大的系统，这种压力使得转型更加紧迫。萨凡纳香蕉棒球队（Savannah Bananas）的财务副总裁蒂姆·纳迪（Tim Naddy）将这种切换比作驾驶一架需要维修的飞机：“你正坐在飞机上，机翼上贴着胶带，飞机还在飞行，对吧？”他在上周CFO Dive和CFO.com举办的“现代化ERP转型”活动中表示，“你得弄清楚，‘好吧，飞机上哪块部件正在脱落，我们该如何让这架飞机继续前进？’”

以下是ERP专家在活动中分享的四项“应做”与“不应做”的建议，供CFO及其他财务领导者在主导ERP转型或实施项目时参考。

1. 应做：在签约前敲定棘手问题

这看似显而易见，但那些急于寻找快速解决方案的公司和财务领导者，在签署任何协议之前，应谨慎利用自身的议价能力。Taft Stettinius & Hollister律师事务所的合伙人马库斯·哈里斯（Marcus Harris）专门负责起草和谈判企业软件相关许可与协议，他在小组讨论中表示：“作为客户，你在签约前谈判时拥有的筹码永远不会比这更多。你必须明智地运用它。”他提醒，系统销售商有时会试图通过季度末或年末的业绩压力促使你仓促签约，从而制造一种“虚假的紧迫感”。与其匆忙行事，不如花时间与多家供应商沟通，并暂不透露最终选择。同时，务必审查合同的法律条款，如责任和保修条款。如果未能在这些问题上提前获得让步，一旦ERP系统出现问题，后续可能面临高昂的法律费用。

2. 应做：重新审视“一刀切”的ERP模式

从历史上看，许多ERP供应商，无论其服务对象是小型、中型还是大型企业，都提供相同的庞大而昂贵的系统，这些系统成本可能高达数百万美元，对小型企业而言往往难以承受。但这种情况正在改变，部分原因是人工智能和其他新技术工具的兴起。Rimini Street（提供ERP软件支持服务）的执行副总裁兼首席信息官乔·洛坎德罗（Joe Locandro）建议，寻求新ERP系统或升级的公司应避免将ERP视为一个单一的整体平台，而应将其视为一个可以按需组合的系统。“要具备‘可组合’思维，即技术和流程是离散的，因此你可以拥有最佳实践的应付账款模块、最佳实践的销售自动化模块……因为这将加快产品上市速度。”他说。

3. 应做：加强协作以抵御ERP中断风险

据咨询公司埃森哲（Accenture）的全球企业平台安全负责人布里塔·西姆斯（Britta Simms）称，更成熟且受严格监管的行业在确保CFO、首席信息安全官（CISO）和首席信息官（CIO）在网络安全方面协同合作方面做出了更好的努力。“但我们发现的一个明显缺口，尤其是在数字化转型或ERP现代化项目中，是CFO与CISO办公室之间缺乏足够的协作，无法确保我们识别出：我们正在迁移的ERP平台需要哪些安全控制措施？这些措施是否符合我们的组织标准？”西姆斯说。

Hunton Andrews Kurth律师事务所的合伙人迈克尔·拉马尔卡（Michael La Marca）指出，当网络事件发生时，安全团队可能会处理遏制影响所需的行动，但还有许多其他问题需要解决。CFO及其公司可以通过制定多职能的应急响应计划（每年进行测试）以及业务连续性计划（同样进行测试，以发现常见的故障点和改进空间）来加强协作响应。“你不想在事情发生时临时抱佛脚，”拉马尔卡说。

4. 不应做：认为必须安装ERP系统

鉴于技术日新月异，推迟大型ERP升级甚至新ERP部署可能是合理的。Rimini Street的执行副总裁兼CFO迈克尔·佩里卡（Michael Perica）表示，在某些情况下，考虑到正在重塑可能性的下一代工具和技术，他的公司已开始讨论暂停ERP项目。此外，也有可能完全不实施ERP项目。“不要认为你必须这样做，”佩里卡说，“通过这条替代路径，即这些下一代技术，你无需通过大型系统升级就能更经济、更高效、更便宜地抵达未来。”