财务长们对人工智能潜力的模糊承诺已逐渐失去耐心，他们期待看到这些潜力转化为公司资产负债表上的实际成果。

“一年多来，我们不断听到 CFO 的质疑，他们会打电话给我们说：‘我们进入 AI 之旅已经一年半了，却拿不出任何成果。’”咨询公司 West Monroe 的董事总经理兼合伙人 Connor Augustyn 对 CFO Dive 表示。他援引与一家客户公司 CFO 的对话称，该 CFO 提到 AI 已成为公司全员大会上的常客，但他们仍无法指着这项技术说：“AI 正在改变我的损益表。”

关于 AI 可能带来的投资回报的笼统说法，已难以打动 CFO。如今，“当我们谈论 ROI 时，你必须非常具体地说明你试图影响的 ROI 指标是什么，”Augustyn 在采访中说。“如果是结账天数，或是应收账款周转天数（DSO），你必须更具体地说明你究竟想跟踪哪个关键绩效指标，作为该 AI 用例的输出。”

确立 KPI 基线

在 Augustyn 看来，许多高管和企业在 AI 支出方面并未采取应有的结构化方法，这导致他们在日后寻求量化支出成果时遭遇挫折。AI 用例必须“具有规定性和精确性：不能是宽泛的‘我要把 AI 扔向这个大问题，希望它能解决它’，”他说。

Augustyn 已在 West Monroe 工作六年，根据其 LinkedIn 个人资料上的一篇帖子，他于 2 月下旬被提升为现任董事总经理兼合伙人。在加入这家总部位于芝加哥的公司之前，他曾担任 Clerestory Consulting 的经理，并在 Conagra Brands 担任多个高级财务与战略职务。

Augustyn 表示，他所见到的在 AI 部署上取得更多成功的客户，都采取了这种纪律性的方法，首先会询问企业现有的供应商或技术是否已经能够解决他们正在考虑引入 AI 的用例。

例如，如果企业的 ERP 供应商已经开始推出 AI 驱动的解决方案，那么已经采购该工具的 CFO 需要问：“你能不能从这些工具本身获得更多价值？”他说。

识别“KPI 基线”或他们试图影响的具体指标，也是这种更严格的 AI 战略的关键部分，Augustyn 说。

“我认为这正是许多 CFO 感到沮丧的地方，因为他们要么选错了 KPI，要么根本没有选择 KPI，”他说。“当他们踏上 AI 之路时，他们受到董事会和其他高管层的巨大压力，要求他们对 AI 采取行动，而一年后，董事会却在问节省的成本在哪里。”

按下暂停键

对于那些仍在等待从 AI 集成或支出中记录可量化成果的 CFO，Augustyn 建议按下暂停键。

可能没有必要彻底推翻 AI 战略，但“如果我给你的方向是每个季度举办一场竞赛，看谁给我带来最好的 AI 用例，而我已经进行了五个季度，却没有人给我一个好的 AI 用例，那么我们就暂停，我们将采取不同的方法，”他说。

这可能简单到通过“价值链视角”来审视 AI，他说，或者分解流程，看看哪里是使用这项技术的最佳机会——无论是从订单到现金、财务规划与分析，还是营运资金。

调整战略的一个好方法也可能是从“枯燥”但经过验证的 AI 已产生明确效果的领域开始，例如将其引入发票处理或对账中。这可以帮助领导者“向组织证明，嘿，AI 可以影响我们的运营方式，”他说。

现在按下暂停键，以便识别关键用例并更好地跟踪 AI 的 ROI，这一点至关重要，尤其是考虑到 AI 及其所有未解问题不太可能很快消失。

“今天没有 CFO 会来对我说：‘AI，我不打算再担心它了，’”Augustyn 说。“每位 CFO 都必须关心它，因为每位股东都要求他们关心它。”