多数企业的应付账款档案并非战略设计的产物，而是多年逐笔供应商谈判的堆积结果。每一笔谈判单独看都合理，但合在一起却难以形成任何连贯的策略。

美国银行商业卡咨询团队曾在一家客户处发现，其应付账款文件中竟存在95种不同的付款条款与方式组合——有的供应商走净30天账期，有的走净45天；有的用支票结算，有的则通过ACH转账。采购部门一直在放任每家新供应商自行决定其偏好，而这种无序漂移的成本从未被作为单独科目跟踪。它实际上是营运资金被滞留在了错误的清算窗口一侧。

支付无序如何悄然侵蚀营运资金

这种混乱并不罕见，但在财务团队试图从现有运营中挤出更多现金的当下，它越来越难以被合理化。Visa与美国银行于2025年底联合调研了2,400名财务负责人，其中80%将改善现金与营运资金预测评为来年非常重要或极其重要的转型举措，其优先级仅次于欺诈防范。然而，支票仍占商业支付总量的12%，且62%的受访企业仍在常态化使用支票——这一习惯带有可量化的成本。

现代支票支付已不承载多少付款浮账，因为联邦政府2004年颁布的《Check 21法案》大幅压缩了清算时间。相比之下，虚拟卡提供了更大的营运资金空间。美国银行商业卡咨询副总裁Kyle Frase表示：“营运资金的优势来自于，你能够在超出原始付款时间框架之外的时间段内偿还供应商。”对于正在围绕卡和虚拟卡通道重构供应商基础的企业而言，这是一个有意义的优势。

杠杆效应通常在那些已接受卡支付但从未被主动询问的供应商身上最为显著。Frase指出：“有些供应商只要被问到就愿意接受卡支付，因为无论付款速度如何，卡支付已内嵌于其流程之中。这些供应商为获取营运资金收益提供了大量机会。”

更精简的路径是什么样

Frase的团队在处理该客户庞杂的应付账款文件时，首先构建了一幅可视化图景，以展示其付款条款已分散到何种程度。解决方案是设定一个默认选项：审批后虚拟支付，或净60天支票。“客户开始将新供应商引导至首选支付策略，”他说道，通过一个采购部门可套用的统一模板，除非特定供应商关系要求不同安排。

结果并非完全统一；例外情况依然存在，Frase也坦言这些例外将永远存在。但新的状态是一种聚焦的战略方向，而非逐笔谈判所累积的碎片。这项研究揭示了更广泛市场的走向：受访企业预计，未来十二个月内虚拟卡和电子应付账款占支付总量的比例将从8.1%增长至10.4%，在所有支付方式中增幅最大；而支票则录得最大预期降幅。78%的受访企业计划在该时间段内扩大其虚拟卡项目。

供应商视角，以及CFO为何犹豫

方程式的另一半是供应商。当买家将付款转移至卡上时，供应商需承担交换费和处理开销。Frase对何为公平交换持现实态度——供应商能更快收到款项，这是部分胜利，但恰当的平衡取决于具体关系和所涉商品。在他看来，在整个供应商基础上强行推行单一答案会破坏这一模式。

多数CFO对目标方向有足够清晰的理解。Frase表示：“延长DPO（应付账款周转天数）是首要关注点，其与利润线的关联已近乎本能认知。”但从顶层更难看清的是通往目标的路径。“实施需要时间和精力。改变付款条款与方式的谈判策略需要投入，供应商沟通与协作同样如此。因此，尽管CFO理解下游影响，他们可能并未充分认识到达成目标所需的付出。”

这条路径还会遭遇一个更熟悉的障碍：内部惯性。Frase说：“变革管理是困难的。克服‘我们一直就是这么做的’这种内部口头禅，在现实中远比理论上更难。”

这项工作始于高层——CFO、财务总监和司库之间——就采购到付款流程究竟应实现什么目标达成共识。采购部门随后可依据该框架执行，而非逐家供应商即兴发挥。若缺乏这一锚点，应付账款档案最终往往会变得像那个拥有95种组合的案例一样：与其说是一种战略，不如说是战略缺失的残留物。

理解你的支付组合究竟在做什么

多数公司并未主动选择当前的支付组合；它是随着时间推移、在一次又一次供应商谈判中累积而成的。有意识地审视付款结构、营运资金在何处被搁置，以及哪些供应商已具备支持转变的条件，可以揭示那些无需重大投资即可捕获的机会。拥有支付优化经验的支付合作伙伴，能够帮助财务团队构建这一图景，并为变革提出切实可行的理由。

美国银行在每一阶段都与财务团队携手合作。